Vypadá to, jako bychom si vychovali generaci lenochů a strašpytlů, přemítá Vladimír, který svoji úspěšnou firmu bude prodávat cizímu investorovi. Syn, o němž Vladimír dlouhá léta uvažoval jako o svém nástupci, totiž o převzetí tátova podniku absolutně nestojí. „Moje společnost se zabývá výrobou komponentů. Podnikání je tudíž náročné nejen na kvalitu produktů, ale také na vyjednávání podmínek a dodržování termínů. Syn má ale úplně jiné zájmy. Baví ho cestování, pracuje v marketingu cestovní kanceláře,“ snaží se Vladimír najít důvody, proč potomek nechce převzít štafetu. „Kromě toho mi už dal jasně najevo, že nehodlá být otrokem práce,“ doplňuje.
Předat žezlo nebo prodat
Pro Vladimíra je synův postoj zklamáním. Může se snad utěšovat jen tím, že „v tom“ není sám.
Otázka rodinných firem přichází na přetřes právě díky generační výměně tam, kde vlastníci začali podnikat po roce 1989. V té době se lidé pouštěli do podnikání s chutí a vervou, byli ochotni obětovat volný čas, celoživotní úspory. Bylo by logické, kdyby nyní jejich děti podniky převzaly.
Patentoví trollové škodí. Firmy bez zaměstnanců si troufají i na Apple |
Největší tuzemský průzkum, který loni proběhl v pěti stovkách rodinných firem, však přinesl poněkud jiné závěry. Agentura na výzkum trhu IPSOS, jež výzkum uskutečnila, zjistila, že počet rodinných firem, které jsou na prodej, narůstá. Dvě třetiny podnikatelů sice považují nástupnictví svých potomků ve firmě za přirozené a jediné možné, mnohým z nich to ale není nic platné. Děti totiž podnikat nechtějí.
V Česku je zhruba tři sta tisíc rodinných firem, více než polovina jejich majitelů uvádí, že by ji v případě dobré nabídky prodali externímu zájemci. V jen pětatřiceti procentech případů předávají rodiče firmu svým dětem. To je o12 procent méně než v předcházejícím roce. „Stojí za úvahu zamyslet se, proč se to děje a proč se srdeční vazba k těžce vybudovaným podnikům přerušuje,“ prohlásil krátce po zveřejnění výzkumu předseda Asociace malých astředních podniků Karel Havlíček.
České firmy jsou už pro Rusko drahé. Export se propadl o třetinu |
Dřív bylo běžné, že se řemeslo dědilo v rodině z generace na generaci, zcela automaticky se předpokládalo, že po otci převezme hospodu, řeznictví, kovářství nebo továrnu syn. Zatímco v zahraničí existují rodinné podniky i s dvousetletou tradicí, v tuzemsku je kvůli éře komunismu situace jiná. Kromě několika málo výjimek vznikla většina rodinných podniků před necelým čtvrtstoletím a později. „Jako rodinnou firmu je možné brát společnost či živnost, kde pracují alespoň dvě generace,“ vysvětluje Libor Musil, člen představenstva Asociace malých a středních podniků a živnostníků, který je zároveň odborným garantem projektu Rodinná firma. On sám je předsedou představenstva rodinné firmy Liko-s, jež se zaměřuje na výrobu a montáž hal a budov a která byla v roce 2014 vyhlášena rodinnou firmou roku. A ačkoli podnik prosperuje, Libor Musil říká, že rodinný byznys má mnoho výhod, ale i svá úskalí: „Do společné práce členů rodiny se kromě profesionálních povinností promítají i emoce, které patří k rodinnému životu. Na jedné straně musí mít firma šéfa, na druhé straně nemůžete z této pozice jednat se členy rodiny,“ říká a připouští, že je to velmi náročné na způsob komunikace. Něco jiného je totiž řešit rodinné problémy a něco jiného třeba před profesionálními manažery řešit neplnění úkolu členem rodiny. „Všichni se postupně učíme. Na řešení sporných záležitostí máme takzvanou rodinnou radu, kde můžeme otevřeně mluvit ovšech problémech mezi námi. Při takovém jednání musí dojít ke shodě, v každé situaci je třeba najít společné řešení a nic nesmí zůstat pod stolem.“ Připomíná však ipozitiva: „Je to pěkný pocit, když ráno vidíte své děti, jak makají a pomáhají mně a manželce řešit problémy, na které jsme dlouhá léta často byli sami. Celé roky jsme sledovali, jak vedle nás rostou talentovaní manažeři anyní totéž můžeme sledovat unašich potomků.“
Devastující prodej
Liborovi Musilovi se podařilo děti do podnikání zapojit včas aprobudit u nich o firmu zájem. Velmi často se ale stává, že rodič zapálený pro svůj obor pomyslel na nástupnictví příliš pozdě. A neseznamoval potomky s chodem podniku už od dětství. Ti, pokud necítí s firmou soudržnost, nechápou, proč by v rodinném byznysu měli pokračovat.
“V nástupu potomků do firmy je několik obecných etap, kterými procházejí. Nejdříve je příprava. Do tohoto období patří vedle vhodné školy i získání praxe ve vlastní firmě nebo někde jinde,“ osvětluje Libor Musil. Potom přijde doba, kdy potomek dostane ve firmě nějakou funkci. Rodiče aděti tudíž pracují ve společnosti po nějakou dobu společně. Generace si předávají zkušenosti, management se připravuje na novou strukturu a vedení firmy. „Pokud to sedne, je možné předat nejdříve vedení a po čase vlastnictví. Myslím, že je dobré to udělat relativně brzy. To proto, aby děti mohly růst na svých chybách a dokázaly se s nimi vypořádat, pokud jsou mladí, nejlépe do věku třiceti let,“ dodává Libor Musil.
Pokud komunikace v rodině vázne, může to dopadnout tak, že děti odmítnou žít náročný život svých rodičů. „Ti dětem nevysvětlují, že právě firma jim dopřála vše, co mají okolo sebe, a že k tomu je možné se dostat jedině tvrdou a poctivou prací.“ popisuje.
