13. února 2018 6:00 Lidovky.cz > Byznys > Firmy a trhy

Reklamy s tlustým bankéřem neměly být konfrontační, tvrdí šéf Air Bank

  • Poslat
  • Tisk
  • Redakce
  • 2Diskuse
Michal Strcula, předseda představenstva a generální ředitel Air Bank. | na serveru Lidovky.cz | aktuální zprávy Michal Strcula, předseda představenstva a generální ředitel Air Bank. | foto: Foto František VlčekMAFRA

PRAHA Podle šéfa Air Bank Michala Strculy ovlivní do budoucna chování bank mnohem více jiné faktory než působení technologických firem, které teď mohou nově „fušovat“ do finančního byznysu: především regulace a změna chování konkurence.

LN: Air Bank ukončila koncem roku spolupráci s agenturou Ogilvy, která pro vás dělala populární kampaň s tlustým bankéřem, která vás dostala do podvědomí lidí. Co bude dál, chcete změnit tvář?
Co bude dál, se teprve uvidí. To, že jsme vyměnili kreativní agenturu, samo o sobě nemění nic na tom, jak chceme působit navenek. Tým, který stojí za prezentací banky, je uvnitř Air Bank. Agentura sice má přicházet s nápady nebo výrobou reklamy, ale není to tak, že my bychom jim řekli: udělejte nám nějakou reklamu, a bylo to hotovo. Kreativní nápady vycházejí do velké míry od našich vlastních lidí.

LN: Opustíte konfrontační kampaň, v níž jste se vymezovali proti nešvarům tradičních bankovních domů?
Teď přesně neumím říct. Kreativní koncept, který jsme dosud měli, neměl být apriori konfrontační. Spíše měl jasně vymezit to, v čem jsme jiní. O to se budeme snažit i dál. Když se nám něco nelíbí, tak to chceme dělat jinak. Tak, aby danou službu lidé rádi používali. Spoustu věcí tak děláme odlišně od ostatních a poukazujeme na to. Zcela jistě se budeme i nadále prezentovat tak, aby byla zřejmá naše odlišnost od ostatních.

LN: Co o sobě tedy chcete říkat?
Dlouhodobě se nám daří, což potvrzují i reakce lidí, mít nejspokojenější klienty na českém trhu. To potvrzují i průzkumy společností jako třeba KPMG a dokládají to i naše obchodní výsledky, jsme nejrychleji rostoucí bankou na trhu.

Někdy volíme netradiční cesty, ale ukazuje se, že je to většinou správně, i když se nám občas konkurence ze začátku směje. Takovým příkladem jsou bonusy za předčasné splácení půjček. Když se dnes podíváte na trh, tak to všechny banky zkopírovaly. Obecně chceme komunikovat jednoduchost, výhodnost, ale hlavně již avizovanou zákaznickou zkušenost.

LN: V roce 2012 jste přišli s takzvanou garancí TOP 3. Klientům jste slíbili, že vaše sazba bude vždy mezi třemi nejvyššími na trhu, a to „napořád“. Garanci ale koncem roku 2016 Air Bank zrušila, což některé klienty naštvalo a dokonce to řešila i Rada pro reklamu. Nebyl to faul na klienty? Neudělala právě by tohle ona vámi v reklamách kritizovaná „ční“ banka?
Když jsme garanci rušili, tak pro naše klienty neměla žádnou přidanou hodnotu a znamenalo by to, že bychom našim klientům tehdy nabídli úročení 0,3 procenta, přičemž my jim už tehdy nabízeli úrok jedno procento. Ten ostatně nabízíme i dnes a je to i dnes nejvíce na trhu a držíme to takto už několikátý rok. To je pro klienty důležité a je to jeden z hlavních důvodů, proč to pro ně není žádné téma.

LN: Tady jde o to, že jste se zbavili nějakého závazku, který jste veřejně dali…
Upřímně řečeno: ne. Vy jste se mne ptal, čím se chceme odlišit od ostatních. Jednou z věcí, kterou se odlišovat chceme, je výhodnost pro klienta a tím, že se budeme chovat tak, že klient bude tyto benefity vnímat. A výhodné spoření máme pořád, dokonce vůbec nejvýhodnější. Zkrátka nám nedávalo smysl v nabídce nižšího úročení pokračovat a nic nenasvědčuje ani tomu, že by chybělo našim klientům.

A co se týká vysílané reklamy: u Rady pro reklamu si v loňském roce jeden klient stěžoval, že jde o klamavou reklamu. Jenže tato reklama se vysílala asi jen tři měsíce v roce 2012, krátce po spuštění banky. Pak byla jen na YouTube, a to navíc z čistě archivních důvodů. Rada tak nevěděla, co s námi. Může totiž rozhodnout o zákazu vysílání reklamy, ale my ji už dávno nevysílali. Jediné, co jsme tak mohli udělat, bylo, že jsme na YouTube tento spot označili s tím, že daný produkt už není poskytovaný. Kdyby se Air Bank chovala jako tradiční banka a smazala ji, tak se o tomto tématu teď nejspíš nebavíme…

LN: Vy sám jste tvrdil, že v době klesajících úroků skoro u nuly nemá taková garance smysl. To se ale logicky mění s ohledem na zvyšování sazeb ze strany ČNB. Zavedete takovou garanci znovu, nebo už se k ničemu takovému zavázat nechcete?
To, co říkáte, úplně neplatí. Úrokové sazby ČNB se sice zvýšily, ale úroky na spořících účtech zatím nerostou. Naše současná nabídka u spoření ale ukazuje, že se vždy budeme chovat tak, aby bylo pro klienty i dál výhodné i bez služby garance.

LN: Hlavní úroková sazby ČNB vzrostla o 0,5 procenta a i když na spořících účtech zatím ke změně nedošlo, tak začaly zdražovat i hypotéky. U nich jste ostatně zvyšovali úroky i vy.
Ano. Ale v případě hypoték jde o dlouhé peníze, kdy roste cena zdrojů.

LN: Myslíte, že růst sazeb umožní bankám se více odlišit?
Rozhodně to vytváří prostředí, které tu osm let nebylo. Divil bych se tedy, kdyby to nějaký prostor pro diferenciaci nepřineslo.

LN: Zatímco sazby u hypoték rostou, u spořících účtů ne. Kdy se to podle vás změní?
Na to neumím přesně odpovědět, protože nemám křišťálovou kouli. Jak jsem již říkal, u hypoték je to dáno zvýšením ceny pětiletých zdrojů, které reagovaly na kroky ČNB. Navíc na cenu hypoték má vliv i regulace ČNB, kdy banky nesmí poskytovat hypotéky nad 80, respektive 90 procent úvěru vůči hodnotě nemovitosti. Spotřebitelské úvěry zatím také nezdražovaly. Do budoucna porostou i úroky na spořících účtech. Ale za jak dlouho to bude, říct neumím.

Michal Strcula

Předseda představenstva Air Bank Michal Strcula (37) vystudoval Vysokou školu finanční a správní v Praze.

Ředitelem divize retailového bankovnictví Air Bank je od jejího založení v roce 2011.

V minulosti se věnoval strategii, rozvoji obchodu a produktů v různých zemích ve skupině GE Money. Předchozí čtyři roky získával zkušenosti v Raiffeisenbank.

LN: Jak dlouho se chcete profilovat jako protestní banka v době, kdy se mluví o vstupu technologických firem na finanční trh, který umožňuje nová směrnice PSD2?
Nikdy bych nás neoznačil za protestní banku. My jsme vnímaní jako dynamická a pro-klientská banka, ale rozhodně ne protestní banka. Vaše otázka mířila k tomu, jestli si budeme i nadále schopní udržet odlišnost oproti ostatním. Upřímně řečeno směrnice PSD2 v krátkodobém horizontu jednoho či dvou let z tohoto pohledu nic nezmění. V dlouhodobém horizontu teprve uvidíme. My sami ale to vnímáme jako příležitost přinést klientům služby, do kterých bychom se sami nepustili.

LN: To jsou podle vás jaké služby?
Například existují různé aplikace pro správu peněz, které vám ukazují, kolik utrácíte. My máme něco podobného v bankovnictví taky, ale není to nic, v čem bychom chtěli být nejlepší na světě. Může proto dávat smysl, abychom to nechali dělat nějakou třetí stranu, pokud to bude umět lépe než my. V takovou chvíli má smysl přemýšlet o partnerství s fintech společnostmi, protože můžou přinést něco zajímavého v činnostech, do kterých se my nechceme nebo nebudeme schopni tak rychle zapojit. Je to ale příležitost.

LN: Jak se podle vás bude měnit s příchodem PSD2 chování bank? Před lety se o směrnici mluvilo jako o revoluci, teď jako o evoluci. Navíc zatím mnoho fintechových společností o licenci u ČNB nepožádalo…
Chování bank ovlivní mnohem více jiné věci než to, že tu budou působit fintechové firmy. Faktory, které budou hrát roli, jsou především dva: prvním je regulace a druhým pak změna chování konkurenčních bank. Ty se dnes chovají úplně jinak než před šesti lety, kdy jsme vstupovali na trh. Je to ale dobrá změna, protože z toho těží hlavně klient. Banky se daleko více starají o jejich potřeby, i když ne všude je to stále ideální.

Co se týče fintechů, tak zatím o licenci nepožádal nikdo, takže je to spíše bublina. Co očekáváme je, že z tohoto budou nejspíše profitovat zákazníci samotných bank, včetně těch našich. Například tím, že zpřístupníme v našem internetovém či mobilním bankovnictví informace o účtech, které budou mít u jiných bank. To se stane v krátkodobém horizontu.

LN: Je pro vás těžší klienty získávat?
Zatím ne, ale mnohem více se musíme této činnosti věnovat. Kdybychom nic nedělali, tak by to bezpochyby problém byl. Zatím nám přibývá sto tisíc klientů ročně. Vidíme ale změnu vnímání klientů ostatních bank, které uzpůsobují produkty podobně jako my.

LN: Jak vůbec komoditizaci na bankovním trhu, tedy sbližování bankovních nabídek a služeb, ať už je to kvůli PSD2 nebo z důvodu stále silnější evropské či domácí regulace? Nebude to pro Air Bank a další mladší banky problém? Nezlomí vám to vaz?
Začnu od konce. My už dávno s dnešními 600 tisíci klienty nejsme malá banka. Obecně regulace často s sebou nese velmi vysoké fixní náklady. Ty jsou z povahy podobné u všech bank. Je ale rozdíl, jestli máte ročně kvůli regulaci zaplatit deset milionů v malé bance, anebo ve velké bance. Mluvím o regulatorních požadavcích typu, kdy musíme odpovídat exekutorům. Dotaz dostanou na dlužníka všechny banky. Měsíčně je takových dotazů 50 tisíc. Těch 50 tisíc odpovědí musí dát Česká spořitelna, my, ale i třeba malá banka. A z tohoto pohledu to malým bankám bude určitě působit větší nesnáze.

LN: Povedou podle vás tyto různé regulace k odchodu některých hráčů na trhu?
Pokud se to všechno spojí například i s požadavky na kapitálovou vybavenost bank, tak to podle mého v delším horizontu povede i ke konsolidaci.

LN: Kolik jste rozpůjčovali navenek klientům a kolik do skupiny Home Credit?
Loni jsme měli asi desetiprocentní podíl na trhu spotřebitelských úvěrů. U hypoték to bylo méně než procento. Celkem teď máme rozpůjčováno klientům 12 miliard korun u spotřebitelských úvěrů a asi dvě miliardy na hypotékách. Takže celkem asi 14 miliard korun. Objem peněz investovaných ve skupině je pak stejný jako loni, tedy okolo 25 miliard korun. Poměr úvěrů vlastním klientům se tedy v průběhu času zvyšuje. Zatímco před dvěma lety to bylo asi 26 procent, dnes je to 34 procent naší úvěrové angažovanosti.

LN: Loni vám klesl zisk o 47 procent na 224 milionů korun. Za první čtvrtletí roku vám pak vzrostl o 543 procent. Co to je za prudké výkyvy? Jaký vůbec čekáte zisk za loňský rok letošním roce?
Za prudké výkyvy mohly jednorázové příjmy, které to jednorázově vychýlily příliš do pozitivna. Šlo například o odprodeje státních dluhopisů, přecenění některých investic a podobně. Z hlediska dlouhodobé výkonnosti to nebylo tolik důležité. Výsledky za loňský rok jsou lepší než předloni, což ostatně naznačovaly už průběžné čtvrtletní výsledky.

LN: Již brzy spustíte placení mobilem. Chcete ale přijít s vlastním řešením, i když už je v Česku služba Android Pay od společnosti Google... Proč?
Jde nám vždy o to zavádět smysluplné inovace, které klienti začnou používat. Víme, že když to uděláme přes vlastní řešení v aplikaci, tak tu službu dostaneme okamžitě k 200 tisícům klientů, kteří ji budou moci hned používat a nic nebudou muset složitě nastavovat.

To u Android Pay neplatí. Podívejte se, kolik lidí Android Pay používá u třech konkurenčních bank, které jej v Česku umožnily. Za dva měsíce mají tyto tři banky dohromady asi 30 tisíc klientů této služby. My chceme, aby to bylo co nejvíce používané, což znamená přes vlastní řešení. Službu pak spustíme nejspíš v průběhu února.

LN: Co vlastní řešení nabízí jiného oproti Android Pay?
Oproti tomu, co už jsem řekl, tak třeba to, že data a transakce zůstávají v bance. Data nejdou třetí straně, v tomto případě společnosti Google. Takže tu neexistuje žádná ani hypotetická možnost, že by někdo začal používat data k jiným účelům. Takže jde i ochranu dat.

LN: Hypotéky jste nabídli loni po pěti letech, co jste na trhu. Služby jako kontokorent či kreditní karty ale nenabízíte. Chystáte se to změnit, chystáte něco nového?
Prvním jsou již zmíněné platby mobilem. Pak chceme letos přijít i s dalšími službami a vylepšeními, například i se zmíněným kontokorentem.

LN: V čem bude jiný? Vždy jste se oháněli tím, že chcete přijít se službou, která nabídne něco navíc…
V samotné podstatě služby se tolik lišit nebude. Chceme řešit klientskou potřebu finanční rezervy. Například, když klientovi třeba náhodou manželka stihne utratit peníze na účtu rychleji než on. A on pak zůstane bez peněz v momentu, kdy platí benzin na čerpací stanici. To, co klienti ale na kontokorentu nemají rádi, je, že nevědí, kdy čerpají svoje peníze a kdy už z kontokorentu. Na to jsme se soustředili, aby to u nás vždy věděli.

LN: Kreditky začnete nabízet také?
Ne. Jde o produkt, který se u nás v Česku lidé nenaučili používat správně. A potřeby finanční rezervy vyřešíme kontokorentem.

LN: Nesouvisí to s tím, že byste si kanibalizovali byznys se sesterskou úvěrovou společností Home Credit?
Určitě ne. To bychom pak nemohli dělat ani půjčky.

LN: Je ještě něco, co chcete letos stihnout?
Určitě nabídneme nějaký investiční produkt klientům, kdy chceme řešit dlouhodobé investování na způsob podílových fondů. Pak chceme přijít i s dluhovým instrumentem, který má návaznost na naši skupinu.

LN: Jinými slovy, klienti by si mohli koupit například dluhopisy skupiny PPF či Home Creditu?
Třeba. Neříkám, že to přesně bude toto. Jak jsem ale říkal, budou tam dvě nohy: dlouhodobé pravidelné investice s ohledem na dlouhodobé spoření. V Air Bank máme extrémně mladou populaci ve srovnání s trhem. Chceme je tedy vést k tomu, aby začali myslet na stáří.

Druhé téma je pak alternativa k okamžitému zhodnocení peněz, které máte teď a chcete je zhodnotit. To chceme nabídnout právě ve skupině. Klienti nám sami říkají, že by o něco takového zájem měli.

  • 2Diskuse




Advantage Consulting, s.r.o.
VEDOUCÍ SMĚNY V LISOVNĚ PLASTŮ

Advantage Consulting, s.r.o.
Pardubický kraj, Olomoucký kraj
nabízený plat: 30 000 - 40 000 Kč

Najdete na Lidovky.cz