LN: Na podzim jste dostal cenu Bankéře roku 2019 udělovanou samotnými bankéři. Jak by Bankéř roku 2019 vysvětlil lidem, jak mají co nejlépe zhodnocovat své úspory?
Českému střadateli se to příliš nemusí vysvětlovat, protože není hloupý. Spořicí účty a termínované vklady nám loni rostly o pět procent. Spořicí účty, kde lidé mohou dostat skutečně vyšší výnos i přes dvě procenta a které jsou spojené s investováním například do fondů kolektivního investování, do našeho penzijního fondu či investičních produktů Komerční pojišťovny, v průměru rostly oproti předchozímu roku o desetinu. Konkrétně objem investic spravovaných fondy kolektivního investování rostl o 16 procent, pojišťovna dokonce o 30 procent.
LN: Jenže pokud pomineme vaše investiční spoření, dostane váš běžný klient u spořicího účtu úrok mezi 0,3 a 0,35 procenta u částky do 200 tisíc korun. Myslíte, že za to by vás klienti také ocenili titulem Bankéř roku?
Jan Juchelka (48)■ Vystudoval Slezskou univerzitu v Opavě. ■ Od roku 1995 působil ve Fondu národního majetkuČR, v letech 2002 až 2005 byl předsedou jeho výkonného výboru. ■ V letech 1999 až 2006 byl členem dozorčí rady Komerční banky. Do Komerční banky nastoupil v únoru 2006. Od dubna téhož roku zastával pozici člena představenstva zodpovědného za řízení úseků Top Corporations a investičního bankovnictví. ■ Od srpna 2012 pracoval v centrále Société Générale na pozici Managing Director Head of Coverage se zodpovědností za korporátní klientelu v regionu střední a východní Evropy, Blízkého východu a Afriky. ■ Od srpna 2017 je předsedou představenstva a generálním ředitelem Komerční banky. |
Lidé, kteří mají peníze na běžném účtu, je tam mají proto, aby je mohli rychle použít. Lidé, kteří mají peníze na spořicím účtu, mají spotřebu lehce odloženou a ti, kteří je investují, počítají s tím, že peníze nebudou potřebovat několik let. Na této logice nic nezmění to, že konkurence zvedne na svém spořicím účtu úročení o pár desetinek. Jde o to, že ani produkty kolektivního investování nepřenášejí na vkladatele o tolik vyšší riziko možné ztráty a v porovnání se spořicími účty překonává jejich výnos inflaci.
LN: ČNB teď zvýšila základní repo sazbu. Poté zvýšily sazby Air Bank, Equa i Česká spořitelna. Budete je následovat? Nebo to, že jsou z vašeho pohledu klienti spokojení, znamená, že se s nimi o vyšší zisky z úročení vkladů nepodělíte?
Náš ceník prochází v průběhu celého roku neustále revizemi. Bylo by nešťastné, kdybych prostřednictvím rozhovoru oznamoval naše obchodní rozhodnutí. Jestli uděláme takové rozhodnutí, tak to oznámíme v průběhu jednoho až tří měsíců tradiční komunikační cestou. Rozhodnutí klienta, jestli zvýší své úspory na účtu, pokud mu banka zvedne úroky o desetinky bodu, jeho chování moc neovlivní. Obecně si myslím, že na tomto typu účtů neuvidíme rozhodně nějaký větší nárůst, a to se týká celého trhu.
LN: Závazky Komerční banky (KB) vůči mateřské Société Générale (SG) vzrostly. To indikuje, že si de facto KB půjčuje peníze od matky a pak je ukládá u ČNB teď už za 2,25, dříve za dvě procenta. Nepřijde vám to poněkud paradoxní? Matce dáte vydělat bez rizika, ale svým klientům ne?
Tak to není. K vaší úvaze svádí nějaké navýšené číslo našich závazků vůči naší mateřské SG. S čistým svědomím můžu říct, že my a naše mateřská firma téměř nevyužíváme – ve srovnání s našimi velkými konkurenty – této úrokové arbitráže mezi zápornými sazbami, které má Evropská centrální banka (ECB) a 2,25procentní sazbou ČNB. Bezpochyby se ale tento jev na českém trhu vyskytuje. Náš podíl na něm je marginální.
Jako banka se 40procentním podílem minoritních akcionářů musíme i transakce s většinovým akcionářem provádět přísně za tržních podmínek, takže o dávání vydělat matce nemůže být řeč.
LN: Komerční banka podobně jako jiné banky zelená. Proč?
Obecně říkáme, že uplatňujeme nějaké principy při financování ekonomiky. Působením regulátorů na všechny sektory včetně bankovnictví vzniká nová situace a my se k ní absolutně hlásíme. Když se podíváte na to, jak se Česko zavazuje snížit uhlíkovou stopu, a tím pádem navýšit výrobu elektrické energie z bezuhlíkových či nízkoemisních zdrojů, tak v tom samozřejmě nelze nevidět i byznysovou příležitost. SG rovněž patří k nejaktivnějším bankovním skupinám, která pomáhá svým klientům vydávat takzvané zelené dluhopisy. V Česku jsme pomáhali emitovat první takový bond, konkrétně realitní skupině CPI.
LN: Neobáváte se toho, že byste se odmítáním například těžařů uhlí připravili o příjmy?
Zhodnocení enviromentálních dopadů je u nás už delší dobu součástí schvalovacího procesu při poskytování firemního financování. Vidíme, jak se chová celá česká ekonomika. Vezměte si třeba výrobu automobilů, kdy automobilky uvádějí, jaký podíl výroby budou představovat elektroauta, kolik vozy se spalovacími motory, a směřují podle této logiky své investice. Můžete se podívat na obor energetiky, kde také regulátoři určují, jak se má vyvíjet energetický mix v celé Evropě...
Příležitost podílet se na financování zelených projektů vidíme také u municipalit a v regionech například při modernizaci výroby tepla. Takže ano, některé obchodní příležitosti vnímáme pozitivně, jiné ne.
LN: Komerční banka je jednou z těch, které naskočily na módní vlnu takzvaného agilního řízení. Jak se to promítlo do nákladů?
Rozhodně to není otázka módy. V roce 2017 jsme si udělali analýzu, jak banka funguje, jak dlouho nám trvá uvést na trh nový produkt či službu, a vyřkli jsme diagnózu, která nás vyprovokovala k zamyšlení se nad změnou. K agilnímu řízení jsme přistoupili ve chvíli, kdy jsme zjistili, že klasický pyramidální způsob řízení a hierarchické uspořádání nám nic nového nepřinese. Agilitu neděláme proto, aby si někdo myslel, že jsme moderní, ale jde o nástroj kulturní změny.
Dřív existovalo například centrální projektové řízení, marketing a IT. Agilita ale znamená, že spolu v jednom týmu permanentně pracují ajťák, produktový specialista a někdo z front office. Vymýšlejí a vyvíjejí produkt, například novou hypotéku či spotřebitelský úvěr a jsou odpovědní za jeho uvedení na trh a následně jeho komerční úspěch.
LN: Otázka zněla, jak se vám to promítlo do nákladů...
Je to podobné, jako byste se mne ptal, jak moc vzrostly rodině náklady s narozením nového dítěte. Jde o stejně cynickou otázku...
LN: Možná. Když mi ale prodejce bude chválit nějaký super produkt, třeba auto, tak se nakonec stejně zeptám na cenu…
Primárně jsme si od této změny slibovali zkrácení času například uvedení produktu na trh, zvýšení spolupráce mezi jednotlivými týmy v bance. Ten příběh není o tom, kolik to stálo a stojí. Pokud byste se mne zeptal, jestli bych se vrátil ke starému uspořádání, tak bych řekl: V žádném případě.
Konečně k vaší otázce. My jsme dnes na trhu šampiónem v poměru nákladů k výnosům, tedy kolik nás stojí provoz banky oproti tomu, kolik banka vydělává. V této oblasti jsme přibližně o jedno procento pod úrovní roku 2017 a mnohem níže, než bychom byli v roce 2020, kdybychom bývali neudělali nic. Efektivita práce v agilním řízení je vyšší.
LN: Se zaváděním agilního modelu přišlo na řadu i propouštění a rušení poboček. Kolik lidí a poboček to bylo? A jaká bude personální politika KB letos?
U pobočkové sítě jde asi o pět procent ročně v letech 2018, 2019 a 2020. Na konci roku 2017 jsme měli 386 poboček, na konci loňského roku jich bylo o 44 méně, takže jde přibližně o 20 poboček ročně. Letos to bude dalších 40.
Další vývoj bude záviset na tom, jak moc budou digitalizované naše procesy. K tomu jsme zrušili některá regionální ředitelství, snížili takzvané divize, přes které jsme řídili naši retailovou síť. Původně byl počet pater mezi členem představenstva a tím nejnižším manažerem asi sedm, teď jsme to snížili na pět. Počet zaměstnanců jsme mezi lety 2018 a 2020 snížili asi o 400 (z asi 7,5 tisíce v roce 2017 – pozn. red,).
LN: Mimochodem, Česká spořitelna nedávno hodila na trh rukavici v podobě 12 dní volna zaměstnancům navíc… jak se hodláte s touto výzvou vypořádat?
Už od začátku, co tu jsem, otevřeně mluvím s manažery, zaměstnanci a naší odborovou organizací. Za celou dobu jsme nenarazili na to, že by byla velká poptávka po dalších dnech volna. Ze zákona je to 20 dní na dovolenou, v bankovním sektoru se v průběhu let ustálil standard 25 dní a navíc dáváme až tři sick days pro zaměstnance, kteří pro banku pracují déle než pět let.
Když se díváme na naše statistiky, tak ne všichni jsou už dnes schopni celou tuto porci vyčerpat. Když budete někdy žádat v Komerční bance o práci, tak zjistíte, že nabízíme celou škálu možností, jak pro banku pracovat. Existuje tu absolutní flexibilita, můžete u nás využívat prakticky jakýkoliv zkrácený úvazek. K tomu pro vybrané profese aplikujeme volnost toho, kdy chtějí pracovat nebo odkud tu práci dělají. Máme tu profese, které více než polovinu pracovního týdne dělají z domova.
To je naše cesta. Abych odpověděl, nedošli jsme k poznání, že dny volna navíc by bylo něco, co by našim lidem dávalo smysl.
LN: Takže se nebojíte, že pokud na to aktivně nezareagujete a nic nebudete dělat, mohou vám lidé začít odcházet ke konkurenci?
Uvidíme. Mohou se najít zaměstnanci, a to v jakékoliv české firmě, pro které dny volna navíc budou motivem ke změně zaměstnání. My jdeme ale cestou, kterou jsem vám popsal.
LN: Komerční banka se chystá podpořit projekt Národního rozvojového fondu (NRF). Národní investiční plán (NIP), který se má stát zásobárnou investičních projektů pro tento fond, ale zatím odbornou veřejnost nepřesvědčil… Jak jej hodnotíte vy?
Jsem hluboce přesvědčen, že pokud se NRF dobře postaví, bude tu i za sto let. Jde o ekonomický nástroj, který umí kombinovat veřejné a privátní zdroje kapitálu k investicím do rozvoje infrastruktury. Infrastruktura je v Česku podfinancovaná a v relativně špatném stavu.
Co se týče NIP, tak na něj expert nejsem. Ten vzniká z nápadů ministerstev, regionů a podobně. Připravenost jednotlivých projektů, které budou posuzovány NRF, nedokážu teď komentovat.
LN: Kolik z těch avizovaných sedmi miliard v první fázi jste přes Fond ochotni investovat vy? Tomáš Spurný, šéf Monety mluvil o více než miliardě korun...
To, že se hlásí i někdo jiný kromě čtyř zakladatelských bank, je jen potvrzením toho, že celý projekt dává velmi dobrý smysl a jde o atraktivní příležitost. Můj odhad je, že se strhne bitva investovat přes Fond i mezi bankami, o kterých se dosud vůbec nemluvilo. Už to, že se hlásí další investoři, jejichž jména se na počátku neobjevila, je toho důkazem. Čekal jsem to.
LN: Kolik má tedy na investice do RNF připravena vaše banka?
Můžu si vymyslet jakékoliv číslo... Pokud se podaří celý systém nastartovat a zásobovat jej smysluplnými projekty, do deseti let mohou být v bilanci Fondu stovky miliard korun.
Ale konkrétně: naše bilance má hodnotu přes jeden bilion korun. Z těch jsme ochotni investovat tolik, kolik bude potřeba. Klidně si dokážu představit, že pokud by například projekt výstavby nové dálnice formou PPP (partnerství veřejného a soukromého sektoru – pozn. red.) vyžadoval financování ze strany bank ve zmíněné výši, zaúvěrovali bychom celých sedm miliard. Velmi bych se ale divil, kdyby ze strany ostatních zájem nebyl.
LN: Jakou očekáváte výnosnost svých investic do NRF?
Budeme cílit na úroveň, která potvrdí dosavadní návratnost vlastního jmění, jíž dnes Komerční banka dosahuje. Respektive to nepovede k jejímu snižování.
