LN: Jak na vaše klienty dopadla pandemie koronaviru?
Řekl bych jak na které. Někteří ze dne na den museli své firmy zavřít, jiní naopak expandovali. V každém případě se jednalo o velmi náročné období, a to jak pro klienty, tak pro nás.
LN: Koho z vašich klientů postihla pandemie nejvíc?
Je jasné, že ti, kteří byli postiženi nejvíc, se rekrutují ze segmentu služeb. Restaurace, hotely, fitcentra a podobně. Dopad pandemie, respektive navazujících vládních opatření, zde byl největší a dramatický. Řešili jsme bohužel také situaci, kdy podnikatelé těsně před pandemií zainvestovali do rozvoje svého byznysu a vzápětí poté, co rozšířili své kapacity, museli zavřít.
VÁCLAV ŠTĚTINA (45)■ V letech 2000–2002 řídil obchodní centrum pro firemní klienty Komerční banky. ■ Následně měl na starosti malé a střední podniky v eBance. ■ Do Raiffeisenbank nastoupil v roce 2007. ■ Ředitelem firemního bankovnictví Raiffeisenbank je od roku 2010. |
Sice nastoupily programy pomoci, moratoria na splácení úvěrů, ale minimálně psychicky to byla strašně náročná situace. Nejen pro podnikatele, ale i pro banky, které na základě zhodnocení a akceptace podnikatelského záměru půjčily peníze, a teď najednou bylo vše jinak.
LN: Jak jste se s takovou situací vypořádali? Když měl podnik našlápnuto k velkému úspěchu, a najednou mu lockdown či pandemie podrazily nohy...
Musíte to brát jako fakt a okamžitě si s tou firmou sednout a hledat cesty ven. Nejprve se díváte, jaké všechny podpůrné vládní programy a zdroje může využít, jaké má vlastní zdroje a rezervy. Jak dlouhá je doba, po kterou může přežít. Zda existuje zbytný majetek, kterého se může zbavit, a dodat tak peníze do podnikání.
A pak využijete všechny možnosti, abyste umořováním svého dluhu jako banka nepřispěla k prohlubování problémů dané firmy. Protože to není už pouze problém podniku, ale i banky. Oba mají stejný zájem. Firma, aby nám zaplatila svůj dluh a udržela svoje podnikání. My, abychom dostali zpátky finance z úvěrů, které jsme do jeho podnikání vložili. Ideálně normální cestou, tedy aby to firma byla schopna splácet.
LN: Jaké modely řešení jste v takové situaci použili?
Stovkám, možná menším tisícům klientů jsme v rámci vládních moratorií umožnili odklad splátek, aniž by to mělo dopad na klasifikaci pohledávek a promítlo se to do hodnocení úvěrové spolehlivosti klientů. Ve sto procentech případů, kdy se na nás klienti obrátili, jsme jejich požadavky vyřešili a umožnili jim po určitou dobu nesplácet. A aktivně – protože ta doba byla hektická – jsme na tuto možnost upozorňovali i firmy, které se samy nehlásily. Byla to doba, kdy jsme nic jiného nedělali, než zachraňovali naše podnikatele před problémem rizika nesplácení.
Letiště Praha chce rámcový úvěr až za sedm miliard na své závazky i další rozvoj |
Řešili jsme – od samotného rozhodování až po smluvní zpracování – desítky případů denně. A přitom jsme proti sobě měli jednu obrovskou neznámou: nevěděli jsme, na jak dlouho to děláme. Bylo nutné opakovaně počítat s tím, že řešení, která jsme udělali na základě toho či onoho vládního opatření, je třeba změnit, protože opatření už neplatí...
LN: Dá se říct, že za tímto nouzovým přístupem jste udělali tlustou čáru a nyní už běží jiná etapa?
Abychom mohli říct, tak fajn, rok 2020, covid, lockdowny jsou za námi, přežili jsme to, setřeme pot z čela a jedeme dál – tak daleko nejsme. V loňském roce, který byl specifický, došlo k určité poruše trhu. Jsou narušeny dodavatelsko-odběratelské vztahy. Chybějí některé komodity, stále se potýkáme s nedostatkem pracovní síly.
Firmy možná díky své roční zkušenosti korigují své podnikatelské záměry. Ohromné téma je digitalizace, práce s daty. Myslím si, že doba, která je před námi, bude charakteristická tím, že firmy budou chtít ve svém podnikání využít všechny zkušenosti, které získaly loni. Možná k vyšší bezpečnosti, možná k jiné orientaci.
LN: Zpřísnili jste kvůli covidu posuzování žádostí o úvěry nebo zvýšili cenu úvěrů?
Plošně ne. Byla samozřejmě odvětví, která jsme v době loňského lockdownu neměli šanci financovat. Nemůžete dávat peníze do restaurace, která je už několik měsíců zavřená. A těžko se podporují hotely, které mají omezený, prakticky nulový počet hostů. Ale principiálně jsme loni spíše rozvolňovali podmínky s cílem podpořit podnikatele v tom, aby tu specifickou dobu mohli přežít.
Program Covid III se rozšíří o investiční úvěry, schválila vláda |
A jestliže byl loňský rok něčím charakterizován – a ono to platí doposud – tak tím, že jsme všichni čekali na lepší dobu. Banka i firmy. Nebudete přece investovat do nového projektu, do nového výrobního závodu, do nových odběratelů, když nevíte, co bude.
K tomu firmy začaly daleko více kumulovat rezervy, aby jim vznikl polštář pro možnou budoucí potřebu. Takže poptávka po financování se do značné míry zastavila. A tím, co dnes charakterizuje firemní bankovnictví plošně, je obrovská překapitalizace. Až do teď jsme nikdy nebyli v situaci, že by u nás naši klienti více peněz ukládali, než kolik si od nás půjčují.
LN: Nikdy?
V našem firemním bankovnictví nikdy. Nyní je ale vidět, že odložené projekty, které se nerealizovaly loni, se začínají postupně, sice opatrně a po velkém zvažování, spouštět. Což na trhu financování přináší růst poptávky a nabídky, přičemž nabídka zatím tu poptávku převyšuje. A v takové situaci banky nezpřísňují. Naopak jdou poptávce spíše naproti, aby byli těmi, kdo to financují. A benefitují z toho podnikatelé, protože v tuto chvíli dokážou paradoxně získat lepší podmínky než před covidem.
LN: Co financování restaurací, hotelů a cestovního ruchu?
Upřímná odpověď zní, že je to hodně těžké. Nemyslím si, že v hotelnictví dojde k nějakému rychlému zotavení. Je vidět, že kapacity se navracejí velmi postupně a výhled není úplně pozitivní. My jsme nikdy nebyli v oblasti cestovního ruchu nějak angažovaní, takže pro nás to není až takové téma. Ale když se na to podívám tak, že by někdo z tohoto oboru přišel s žádostí o úvěr, tak by to bylo velmi velké zvažování. A nejsem si jistý, zda bychom se dokázali dohodnout.
LN: Přizpůsobili jste nějak své produkty covidové situaci a tomu, jak se všechno mění?
Obecně vzato jsme se museli ze dne na den naučit to, o čem se hodně mluvilo, ale málo se v tom udělalo – zdigitalizovat se. Ze dne na den jsme se ocitli v situaci, že věci, které fungovaly na bázi přijedu, popovídáme, podepíšeme, obchod je uzavřen, nebyly možné. Místo toho nastoupily alternativní formy komunikace, předávání informací, předávání dokumentů i prostého jednání. Do lockdownu jsem nevěděl, že existuje platforma MS Teams. Nevěděl to nikdo…
Konkurence hypotékám: Úvěrů ze stavebního spoření je nejvíc za 25 let |
Nastoupilo masivní využívání digitálních certifikátů a podepisování na dálku. Aby klient byl schopen nám poslat žádost o čerpání úvěru, my abychom byli schopni načerpat potřebné prostředky, uzavřít dodatek ke smlouvě, podepsat nové obchody a tak dále. A my jsme neměli zkušenosti a učili jsme se to. Takže jestli něco pro naše klienty přinesla doba covidová, tak to, že klient je schopen daleko více věcí dělat elektronickou, digitální cestou.
LN: Což je užitečné i pro vás...
Všem to šetří čas. Osobně se přiznám, že jsem příznivec digitalizace jen do určité míry. Bankovnictví je o důvěře, o poznání klientů, o pochopení, do určité míry o souznění. A to se neudělá přes obrazovku v MS Teams anebo přes e-mail. Musíte se vidět, musíte spolu hovořit.
Digitalizace by měla jít do určité míry rutinního bankovnictví. Ale když potřebujete prodiskutovat svůj podnikatelský záměr, už si musíte sednout se svým bankéřem. A říct mu, tohle chci udělat, tolik peněz potřebuju, a vysvětlit mu, jak jste schopna kooperovat. A tohle, myslím, se od toho rutinního bankovnictví musí oddělit.
LN: Stojí ale Češi o poradenství?
Já mám pocit, že český bankovní trh je v mnoha ohledech dál než evropský. Jak v oblasti vývoje produktů, tak v oblasti vývoje konkurence. Naši klienti vyžadují kvalitnější správu svých peněz, než je obvyklé v zahraničí. To je empirická zkušenost. My vidíme české klienty – a vidíme také klienty, kteří k nám přicházejí ze zahraničí a přenášejí svůj zahraniční byznys sem k nám. A vidíme, že nároky, které na nás kladou české subjekty, jsou daleko větší než zahraniční.
LN: Je poradenství v něčem specifické oproti nabídce běžných bankovních produktů?
Určitě. Je to hodně o lidech a o vztazích. U nás například v oblasti poradenství hodně řešíme otázku generační obměny. O ní se hovoří už delší dobu. Období, kterým jsme procházeli, respektive ještě do značné míry procházíme, kladlo zvýšené a specifické nároky na každého z podnikatelů. Proto si hodně z nich říká, že už je ta správná doba odejít a začít si užívat výdobytků svého podnikání.
Otcové zakladatelé, které začali firmu budovat v 90. letech, ji nyní dovedli do velikosti i stovek milionů ročních tržeb. A nyní už jsou ve zralém věku a řeší otázku, mám já to – tedy starost o firmu – ještě zapotřebí? Takové rozhodování vidím kolem sebe a vidět je už i změna vlastníků malých a středních firem, slučování, kupování menších většími, změna struktury vlastnických podílů, kdy třeba ze třech vlastníků dva odcházejí, a ve firmě zůstává jeden. Ze strany banky evidujeme zvýšenou poptávku po financování vlastnických změn.
LN: Je to od listopadu 1989 první, nebo už druhá generační výměna?
Nejvíc je to stále ta první podnikatelská generace z 90. let. Lidé, jimž je dnes 65 až 70 let. Ale evidujeme i ty, kteří si říkají, už dost, ve svých 45 či 50 letech. Prožil jsem si, co jsem potřeboval, vybudoval něco, na co mohu být pyšný, a teď si chci užít ty výdobytky. Na druhou stranu máme podnikatele, kteří aktivně řídí svoje společnosti – a je jim 80 a více let. Firmám vládnou úspěšně a energicky.
