Konec starých časů v českém bankovním světě

Nad stolem v jeho kanceláři visí obraz prvorepublikového šéfa Živnostenské banky Jaroslava Preisse, hned vedle něho karikatura, na níž se Preiss přetahuje o korunu s prvním československým ministrem financí Aloisem Rašínem. Jiří Kunert, šéf čtvrté největší banky v Česku UniCredit Bank, působí jako milovník starých časů. V české bankovní krajině je sám vlastně posledním pevně stojícím mostem, po kterém do nich můžeme přejít.

Po odchodu Pavla Kavánka z čela ČSOB a Pavla Kysilky z vedení České spořitelny je jediným zástupcem svého druhu, posledním zbývajícím bankéřem „staré generace“. Generace, která po revoluci roku 1989 pomáhala budovat tuzemský finanční trh. Generace, kterou teď v čele domácích bankovních ústavů nahrazuje nová krev. A je zajímavé sledovat, v čem je jiná a odkud přitekla.

Pavel Kavánek a Jiří Kunert

{NADPIS reklamního článku dlouhý přes dva řádky}

Jak Kavánek, tak Kunert patří ke skupině ekonomů, jíž s koncem komunistického režimu spadla do klína obrovská příležitost. Byli totiž součástí úzké elitní skupiny lidí, kteří bankovnictví opravdu rozuměli a zároveň měli výhodu pracovních zkušeností v zahraničí.

„Dokonce se jim říká bankovní ‚pézetkáři‘ (podle PZO, podniků zahraničního obchodu – pozn. red.), protože jen pár bankéřů mělo v té době kontakt se světem. Právě lidé, kteří byli před revolucí chvíli třeba v Londýně či komunikovali se zahraničím, měli po listopadu 1989 výhodu a dostali se do vedení bank. Ale jen někteří se prosadili dlouhodobě jako jmenovaní pánové,“ říká přední český headhunter Jan Bubeník.

Například Pavel Kavánek tak mohl po listopadu roku 1989 těžit z toho, že již v sedmdesátých letech hned po dokončení pražské Vysoké školy ekonomické vycestoval do Londýna, kde obchodoval v oddělení Živnobanky s devizami. „My všichni, kteří jsme touto zahraniční zkušeností, těmi všemi stážemi prošli, jsme pak měli po revoluci na té pomyslné startovní čáře určitou výhodu,“ připouští Kunert, který v londýnské pobočce Živnobanky pracoval v letech 1982 až 1986.

Díky zkušenostem, jež nabyl v zahraničí, se dle svých slov občas podivoval, čeho všeho byli domácí bankéři počátkem devadesátých let schopni. „Mohli na tom občas i vydělat, nebylo to protizákonné, ale bylo to proti bankovní etice. Především pokud jde o půjčování peněz na některé projekty,“ říká. Banky pak často skončily s hromadou nesplácených úvěrů, řada z nich se dostala do obrovských potíží a desítky miliard na jejich záchranu nakonec musel vynaložit český stát.

V Rakousku jiné než v Česku

Špatné vzpomínky ale, zdá se, překryl čas. A tak ačkoliv si tuzemské bankovnictví prošlo v devadesátých letech dramatickým vývojem, přední čeští bankéři na rozdíl například od svých rakouských kolegů nepatří v Česku k nenáviděnému druhu. „Vzpomínám si, jak mi Andreas Treichl (šéf rakouské bankovní skupiny Erste, která vlastní Českou spořitelnu – pozn. red.) říkal, že se máme v Česku skvěle. Že bankéře tu všichni mají rádi. Vyprávěl mi, že žije v malé vesničce, a když šla jeho žena v době finanční krize na nákup, tak si před ní odplivávali,“ říká Jiří Kunert.

V Rakousku dokonce patří bankéři společně s uklízečkami a politiky mezi tři nejopovrhovanější povolání v zemi. Čeští finančníci nikdy nic takového ani náznakem nezažili. Důvodem může být skutečnost, jak dobře se česká bankovní sféra vypořádala s poslední krizí z let 2008 až 2009, kdy ani jeden velký tuzemský bankovní dům nezakolísal a nepotřeboval státní pomoc.

„To, že tu v devadesátých letech malé banky krachovaly a velké nadělaly ztráty, je už pomalu zapomenuto. Tato zkušenost naopak napomohla tomu, že bankovní sféra obstála v poslední krizi. Nikdy jsem nezažil, že by se kdokoliv choval neuctivě, protože jsem bankéř. A nevím o nikom jiném v Česku, kdo by takovou zkušenost měl,“ říká Pavel Kysilka.

Důležitá změna

Éra bankovních doyenů ale pozvolna končí a ke kormidlu se derou mladí. Lidé jako šéf Kellnerovy Air Bank Michal Strcula, výkonný regionální ředitel společnosti Home Credit a zároveň první šéf Air Bank Erich Čomor či současný šéf České spořitelny Tomáš Salomon se od odcházející generace v mnohém liší.

„Nová generace bankéřů už je univerzálněji zaměřená. Dřív stačilo rozumět produktům, systémům, procesům – a pro účty, karty, úvěry a hypotéky si lidé prostě přišli sami. Dnes je ostrá konkurence a zejména mladí nechtějí jen kupovat produkt za dobrou cenu. Chtějí něco navíc. Lidé se chtějí bavit, participovat, poučit se, chtějí se angažovat a vy jim to musíte atraktivním způsobem nabídnout. To klasický bankéř nemusel umět a taky neuměl,“ říká Pavel Kysilka.

A je tu ještě jedna důležitá změna. Na rozdíl od starších bankéřů ti noví mnohdy pracovně nezačínali v bankovním prostředí. „Necítím se jako bankéř. Spíše sám sebe vnímám jako manažera a obchodníka. Přišel jsem z prostředí s mnohem silnější vazbou na obchod, distribuci či řízení lidí než na bankovnictví. Velmi tohle řemeslo respektuji a ctím, ale není to moje role. Já chci řídit a vést tuto instituci. Ne být nejlepším bankéřem,“ říká Tomáš Salomon.

Více rozdílů

Rozdílů mezi odcházející a nastupující generací je více. Cílem té starší bylo v prvé řadě udržet velké banky stabilní, vyvarovat se chyb z devadesátých let a zároveň zajistit svým zahraničním akcionářům návratnost investice. To se při pohledu na dlouhodobě stabilní zisky bezpochyby podařilo.

„Klient pro ně byl zdrojem výnosu a nejvyšší metou byl zisk. Začínali s velkými a velmi ziskovými bankami a jejich cílem byla ‚obrana‘ jejich klientů a zisků. Moje generace musela ‚své banky‘ postavit z nuly. GE převzalo zkrachovalou Agrobanku, Home Credit začal jako malá soukromá firma v Hustopečích u Brna a Air Bank jsme začali stavět zcela na zelené louce. Abychom uspěli, museli jsme dát klientům dramaticky lepší nabídku a bojovat o každého z nich,“ říká Erich Čomor, někdejší šéf tuzemské Air Bank, která se už po třech letech od svého startu na trhu v roce 2011 dokázala dostat do zisku a dnes má více než 450 tisíc klientů.

Podle Bubeníka jsou noví šéfové bank oproti staré generaci rovněž méně hierarchičtí. „Svým chováním demonstrují to, že si k sobě dokážou vybrat lidi, kteří jsou jiní a v jednotlivostech jednoznačně lepší než oni. Koukají se na to z pohledu dirigenta, a ne hudebníka, který hraje na housle či kytaru nejlépe. Nemusí být nejlepším virtuosem na jeden nástroj, ale chtějí být nejlepším dirigentem,“ říká Bubeník.

General Electric a McKinsey & Company

Na nové bankovní krvi je také zajímavé sledovat, odkud vlastně přitekla. Při bližším pohledu na kariéru nejednoho českého či slovenského šéfa nebo člena představenstva významné finanční instituce se ukáže, že sbíral zkušenosti v konglomerátu General Electric (GE) či poradenské společnosti McKinsey & Company.

„Určitě nejde o náhodu. Obě tyto společnosti mají velmi silnou kulturu. Pro obě je typická orientace na výkon. Alfou a omegou je v těchto firmách výnos kapitálu. To platí pro všechny služby a produkty napříč skupinou, ať jde o finanční produkty, nebo výrobu leteckých motorů,“ vysvětluje Bubeník. Nepřekvapí proto, že kromě Tomáše Salomona prošli soukolím GE i současný šéf korporátního bankovnictví České spořitelny Pavel Kráčmar či členka představenstva téže banky odpovědná za retailové bankovnictví Daniela Pešková.

Tím ale výčet zdaleka nekončí. V GE působili svého času například Jan Rollo, někdejší šéf retailové divize GE Money, který dnes stojí v čele slovenské Prima banky, či Ivan Svítek, který pro GE pracoval nejen v Praze, ale i v Irsku či Brazílii a pak do počátku loňského roku řídil pro skupinu Home Credit její banku v Rusku. Z líhně GE vzešel rovněž Erich Čomor, jenž do americké společnosti nastoupil po Salomonovi.

Zajímavé klima

Stejně důležitou roli jako GE pro velkou část dnešních manažerů hrála poradenská společnost McKinsey & Company. Tou prošel nejeden finančník včetně dnešního šéfa GE Money Tomáše Spurného, výkonného regionálního ředitele společnosti Home Credit odpovědného za speciální projekty Miroslava Boublíka či někdejšího člena představenstva Air Bank Zdeňka Románka, který od června loňského roku odpovídá za retail ve Slovenské sporiteľně, kam nastoupil namísto Tomáše Salomona.

Podle Bubeníka jsou jak GE, tak McKinsey pověstné tím, že raději než lidi s 20letou zkušeností vezmou někoho mladého a nezkušeného, koho pak „indoktrinují“ svými hodnotami. „Tyto firmy se nebojí vzít divoké koně, zapřáhnout je a nasměrovat jejich energii správným směrem. Žádná z těchto společností nemá problém najít nové Tomáše Salomony či Zdeňky Románky, protože tento typ lidí chce zopakovat podobný úspěch jako jmenovaní,“ říká Bubeník.

Že řada nových bankovních tváří pochází z líhně GE nebo McKinsey, nepovažuje za náhodu ani šéf největší tuzemské banky Tomáš Salomon: „Nevím, jestli je to trend, ale náhoda to není určitě. V určitém období tu lze mluvit o specifické kultuře, která v GE panovala. Šlo přibližně o období mezi lety 1998 až 2004. Tehdy vzniklo strašně zajímavé klima, které dávalo lidem prostor naučit se spoustu nových věcí a růst.“

Dodržování principů

Hodně tomu podle něho napomohly obecné principy, které GE vyznávala a celosvětově respektovala. „General Electric tehdy řídil Jack Welch, který byl známý tím, že rád dával lidem prostor k tomu, aby mohli dělat vlastní rozhodnutí, obklopoval se spolupracovníky, kteří byli velmi silní ve výchově lidí, a zároveň uplatňoval velmi přísný finanční management,“ říká současný šéf České spořitelny.

V GE navíc podle něho tehdy panovala posedlost kvalitou a efektivitou, a to napříč skupinou, ať už šlo o bankéře, výrobce motorů, či umělých diamantů, případně o lidi, kteří vyráběli turbíny pro největší jaderné reaktory. „Welch to přitom prosazoval v době, kdy ostatní instituce šly primárně po podílech na trhu,“ říká Salomon. Své principy přitom GE dodržovala za všech okolností, a to i v případě, že to pro ni bylo extrémně nevýhodné.

„Pamatuji se, že GE měla jednoho zaměstnance, který pro ni vyvíjel část IT systému. Tento člověk ve firmě na pracovišti obtěžoval kolegyně. Přestože se blížil termín dokončení projektu a tento manažer byl naprosto klíčový, firma se s ním rozloučila. Tomu říkám důsledné dodržování deklarovaných hodnot firmy. V té době to bylo naprosto unikátní,“ říká Bubeník.

Role Petra Šmídy

Zásadní, až „otcovskou“ roli sehrála pro velkou část dnešních vrcholných bankéřů i osobnost zakladatele splátkové společnosti Multiservis a posléze někdejšího ředitele GE Capital Bank Petra Šmídy. Byl to právě on, kdo vychoval generaci, kam se řadí například Tomáš Salomon, Ivan Svítek, Miroslav Boublík či další vrcholný manažer Home Creditu Luděk Mráz.

„Bezpochyby má podíl i na tom, že část dnešní tuzemské i zahraniční bankovní elity je tam, kde je. Když se například prodal Multiservis, tak nás šestnáct manažerů posadil do letadla a letěli jsme se podívat do GE v Anglii, jak může efektivně fungovat call centrum. O něčem takovém nebylo v té době v Česku ani vidu, ani slechu,“ vypráví Salomon.

Jeho slova potvrzuje i Bubeník: „Jeho role byla jistě zásadní. Jedna věc je, že sem přijde GE se svými hodnotami, ale to, jak je jejich místní zaměstnanci přijmou, závisí na tom, zda těmito hodnotami žije i šéf firmy. Petr Šmída to dokázal a podle mne je toto jediný způsob, jak úspěšně vést lidi. Pamatuji si, že se v té době GE spousta tradičních bankéřů smála, ale lidé kolem Petra Šmídy jim pak celkem ukázali.“

Manažery v GE tehdy spojovala ještě jedna věc. Snaha prosadit se v bankovnictví díky inovacím, což je i součástí samotné DNA firmy od jejího počátku. „Možná si vzpomenete na první GSM bankovnictví od GE či kampaň ,Mobilní telefon ke každému účtu‘. Smícháte-li navíc tuto směs s osobností Petra Šmídy, skutečně jediným podnikavým bankéřem onoho období, není divu, že za jeho vedení vyrostla generace dalších bankéřů, kteří jsou schopni inovace nejen namalovat na papír, ale také dostat do bankovních systémů a prodat klientům,“ vysvětluje Erich Čomor.

Generace odcházejících bankéřů s větším či menším úspěchem svůj úkol splnila. Podařilo se jim transformovat české bankovnictví a přes mnohá zakopnutí patří dnes české banky k nejstabilnějším a nejbezpečnějším v Evropě. Novou generaci čeká neméně těžký úkol. Musí převést české banky do digitálního věku.