Být lepší, asi bych dneska prodával knížky,“ směje se nad popisem různých etap svého života Lubor Žalman, generální ředitel a předseda představenstva Raiffeisenbank, která minulé pondělí oficiálně ukončila fúzi s eBankou.
Nevypadalo to, že z něj jednou bude bankéř. Lubor Žalman vystudoval biofyziku a chemickou fyziku na Matematickofyzikální fakultě Univerzity Karlovy a jeho prvním zaměstnavatelem se stala instituce se složitě znějícím názvem Ústav teoretických základů chemické techniky Československé akademie věd. „Stal jsem se členem výzkumného týmu teorie kapalin, čímž jsem si splnil cíl, se kterým jsem šel na Matfyz,“ vzpomíná Žalman. Po měsíci stráveném v ústavu však přišel povolávací rozkaz. A protože se psal právě rok 1990, přispělo zelené období k tomu, že se Žalman už k vědecké kariéře nevrátil. „Řekl jsem si, že tahle země teď spíš než vědce potřebuje byznysmany – jak to říct česky – lidi v komerční sféře. Tak jsem si začal hledat jiné místo. Ale neměl jsem tušení, co budu vlastně dělat,“ vzpomíná manažer. Sám s haldou novin Málem se stal velkoobchodním prodejcem anglických knih. Přihlásil se do výběrového řízení, postoupil až do finále, ale v něm nakonec neuspěl. Tak se zrodil ten už citovaný výrok, že generálního ředitele banky musí dělat proto, že nebyl dost dobrý. K další peripetii svého života, která vyvrcholila prací v Komerční bance, trochu tajemně podotýká, že svůj vliv na ni měla i zhrzená láska. Snad i v jejím důsledku se totiž ocitl nudící se v prázdném bytě před hromadou novin a časopisů, do níž namátkou sáhl a do očí mu padl anglicky psaný inzerát v Hospodářských novinách o přijímání uchazečů do tříletého kurzu asset liabilities managementu, který v KB organizovala Světová banka. „Říkal jsem si: to vypadá přesně pro mě. Jediné, čemu jsem nerozuměl, byla slova asset a liabilities. Tak jsem si vzal na pomoc anglickočeský slovník a dozvěděl se, že to jsou aktiva a pasiva, čímž jsem ovšem věděl přesně tolik, co předtím, než jsem se do toho slovníku podíval. Do kurzu mě nicméně vzali, čímž začala moje kariéra v bankovní sféře.“
V roce 1991 se tedy poprvé ocitl v Komerční bance, která vznikla jen o rok dříve vyčleněním obchodní činnosti z bývalé Státní banky československé na českém území. „Přišli jsme do banky, která byla bankou jen podle jména,“ popisuje to Žalman. „Dodnes zastávám názor, že před rokem 1990 tu žádné banky nebyly. Nikdo nám neřekl, co a jak máme dělat. Museli jsme banku vystavět, ale současně zajistit normální bankovní provoz a produkty, úvěry, platby, pobočkovou síť, kurzovní rizika, úvěrová rizika, trh cenných papírů a tak dál. Neměli jsme zahraničního akcionáře, který by nás vedl, vzdělávali jsme se tak, že jsme četli, chodili na školení, kde jsme se beztoho často moc nedozvěděli, bavili se s jinými bankéři a často jen hádali, jak se co má dělat. Šli jsme cestou pokusů a omylů a dělali vlastně dvě práce najednou, učili se a současně dělali běžný bankovní chod. Někdy jsme zůstávali v práci i přes půlnoc, ale jinak to bylo krásné období, na které dodnes rád vzpomínám.“
Tvůrčí práci v počátku 90. let tak generální ředitel hodnotí jako podstatně zajímavější než to, co v Komerční bance následovalo v druhé půli onoho desetiletí – což byla aféra s nesplacenými půjčkami rakouské firmě B. C. L. Trading, v jejichž důsledku banka zaznamenala mnohamiliardové ztráty. Věc vyšetřovala i policie, žádný podvod však v této kauze nebyl podle Žalmana nikomu prokázán. Dlužno také dodat, že právě Žalman, působící tehdy jako ředitel divize finančních trhů KB a člen limitní komise banky, patřil k těm manažerům, kteří před danými úvěry varovali. Dnes už se ale k tomu nechce vracet. „Bylo o tom napsáno dost, už bych to nerozebíral.“
Ještě během práce v bance se seznámil s lidmi z poradenské společnosti McKinsey & Company, která KB pomáhala ve strategických otázkách. Když se rozhodl změnit působiště, nabídli mu práci. „Byl to další zásadní zlom v mém životě, cítil jsem to, jako bych se vrátil zpátky do školy. V začátcích českého bankovnictví jsme hádali, co a jak se dělá, tady jsem se mohl podívat na to, jak to dělat na špičkové úrovni,“ říká Žalman a jeho další slova o McKinsey jsou pak přehlídkou vznosných a oblíbených manažerských sousloví typu „předčít očekávání klientů“, „start na míč“, „zdůraznit tvorbu zisku“ a „pekelné nasazení“.
„Plus skvělí lidi,“ dodává trochu civilněji.
Chválil jsem, kudy jsem chodil Po konzultantském působení v McKinsey & Company a v Home Credit International se v květnu roku 2004 ujal funkce generálního ředitele Raiffeisenbank. „Co mě nejvíc praštilo do očí, byla nízká sebedůvěra zaměstnanců, která přitom neodpovídala faktům. Jako by si mysleli, že mají horší produkt než ostatní banky, a přitom to nebyla pravda. Nejsem psycholog, abych to analyzoval, ale věděl jsem, že má-li se nám něco podařit, musí si věřit. Tak jsem začal chválit, kudy jsem chodil, aby si lidi uvědomili, že jsou dobří. Když si to uvědomí, začnou se tak i chovat a ostatní přijde samo,“ tvrdí ředitel, přičemž všechny další prováděné změny – v retailu, ve struktuře pobočkové sítě, v systému prodeje, v korporátním bankovnictví a další – už hodnotí jen velmi stručně jako technikálie. Velký zlom ovšem znamenala akvizice eBanky a zahájení procesu slučování obou bankovních domů před dvěma lety. Tento proces oficiálně skončil minulé pondělí. „Uvnitř banky žijeme pod společnou střechou už rok a půl, používáme stejné systémy a stejnou organizační strukturu. Pro nás tedy pondělí žádnou změnu neznamenalo. Pro klienty a veřejnost ano, i když spíš emocionální. Od začátku jsme razili heslo spojení toho nejlepšího z obou bank tak, aby si jejich zákazníci dál našli, co měli na bance rádi a kvůli čemu s ní spolupracovali,“ vysvětluje Žalman, přičemž opakuje, že strategií sjednocené Raiffeisen Bank bude univerzální bankovnictví s výjimkou masového trhu. „Český trh je dnes už natolik konkurenční, že je pozdě budovat masovou síť poboček, nevyplatila by se. Chceme být ve městech nad 50 tisíc obyvatel a soustředíme se na lidi s vyššími příjmy, na mikrofirmy, na malé a střední podniky, ale i na velké společnosti. U nich ovšem s tou výhradou, že cenové podmínky musí ospravedlňovat vztah, který s klienty máme. Nemůžeme jít do obchodů, které by nepřinášely dostatečnou návratnost.“ Třicet stran připomínek Energii Žalman čerpá podle svých slov z cest do regionů na jednotlivé pobočky, které podniká poměrně často. „Zrovna teď jsme se spolu s kolegy z představenstva vrátili ze zhruba tříměsíční túry, během níž jsme mluvili snad s osmdesáti procenty zaměstnanců poboček. Strašně rád se vidím s lidmi, kteří jsou v dennodenním kontaktu s klienty, protože mi upřímně řeknou, co funguje a co nefunguje. Po těch třech měsících mám třicet stran formátu A4 takových připomínek.“
Od představenstva banky, do něhož dva lidi přivedl, dva přišli z eBanky a dva v něm byli už při Žalmanově nástupu, očekává manažer podle svých slov jednoduchou věc: „Musí dělat dobře svou práci, aby byli spokojení klienti, akcionáři i zaměstnanci, a musí to být legrace, aby nás bavilo chodit do práce.“
***
LUBOR ŽALMAN Rodina: Manželka, dvě dcery Auto: Volvo S 60 Oblíbená hudba: „Bigbeat (nejen).“ Volný čas: „Sport, četba, film, živá hudba.“ Ideální dovolená: „Chatrč v horách.“
