Michal Vodrážka vstoupil do světa byznysu hned začátkem 90. let a zabýval se kapitálovými trhy. Tehdejší ministr pro správu národního majetku Tomáš Ježek ho požádal, aby se stal členem tříčlenného týmu pro založení Restitučního investičního fondu ČR. „Tehdejší parlament schválil odškodnění lidí poškozených komunistickým režimem a československá vláda rozhodla, že z každého podniku určeného ke kuponové privatizaci v její první vlně vyčlení tři procenta akcií,“ vzpomíná Vodrážka. „Fond tak vytvořil své akciové investiční portfolio a naším úkolem bylo zhodnotit takto nabytý majetek majitelům – akcionářům fondu. Tento úkol jsme splnili, každý rok jsme vypláceli dividendy ve výši osmi až deseti procent, čehož ne všechny investiční fondy byly v té době schopny.“ Od IPB po Českou poštu Po čtyřletém období ve fondu zahájil Vodrážka spolupráci s finanční skupinou IPB, kde se podílel na zakládání a rozvoji většiny jejích dceřiných společností. V této pozici zažil i zavedení nucené správy ČSOB, spojené s vpádem speciální policejní jednotky na ústředí IPB. „Osobně jsem u toho nebyl, dozvěděl jsem se to po telefonu jen pár hodin předtím, než jsem celou akci uviděl v televizi ve zprávách. Na mou vlastní práci to v dané chvíli nemělo vliv, protože jsem nedělal přímo v centrále banky a ČSOB samozřejmě nejdřív přebírala klíčové pozice tam. Časem ale přišli lidé z ČSOB s tím, že chtějí manažersky kontrolovat veškeré byznys aktivity v rámci IPB Group, v důsledku čehož jsem strukturu IPB Group opustil. V té době se podobný osud týkal několika set manažerů.“
Po odchodu z IPB Vodrážka několik let fungoval na volné noze jako finanční poradce, načež se ozvala Česká pošta, kam nastoupil v roce 2007 a působil v ní až do loňského roku jako náměstek generálního ředitele pro obchod a provoz.
Když odešel generální ředitel Karel Kratina, uvažovalo se jako o jeho možném nástupci právě o Vodrážkovi. Ten tuto funkci nakonec nepřijal, ale nabídka se podle jeho slov přesto projevila na jeho vztazích s následujícím vedením. „Medializace úvahy o tom, že bych generálním ředitelem mohl být, mě poškodila v očích nového generálního ředitele Petra Sedláčka, který ve mně po celou dobu naší spolupráce, jež trvala zhruba půl roku, viděl konkurenta a měl pocit, že toužím po jeho židli. Tento moment asi vedl i k mému odvolání.“ Manažersky zajímavé téma Z manažerského pohledu ale označuje Českou poštu za velmi zajímavé téma. „Coby náměstek pro provoz jsem zodpovídal za sedmadvacet tisíc z celkových šestatřiceti tisíc zaměstnanců. Vlastně za celou poštovní doručovatelskou síť i za lidi na poštovních přepážkách.“
Z odborného hlediska poštu nepovažoval za složitou organizaci. „Během dvou týdnů jsem zjistil, že se nechová jako obchodní, ale jako provozní organizace zabývající se mimo jiné veřejnou službou, a to ne zcela kvalitně. A protože jsem byl kromě poštovního provozu zodpovědný i za obchod, udělal jsem dvě zásadní věci: za prvé, kompletně nový odměňovací systém pro obchodníky České pošty. Jinými slovy jsem prosadil zvýraznění pohyblivé složky mzdy neboli bonusy za úspěšné smlouvy. A pro všechny obchodníky jsem zajistil adekvátní technické vybavení (auto, notebook a telefon). Myslím, že to byla správná strategie – během roku 2008 se podařilo zvýšit obrat České pošty ze 17,5 na dvacet miliard korun. Je pravda, že jistý vliv na to mělo i zvýšení cen některých produktů České pošty z rozhodnutí ministerstva financí, ale vlastní obchodní aktivita se projevila nárůstem o 1,3 miliardy korun.“
Druhou věcí, na kterou se Michal Vodrážka podle svých slov zaměřil, bylo narovnání vztahů s konkurenčními firmami. „Česká pošta do té doby nijak nepracovala s tím, že má na trhu konkurenci, byla pasivní. Lukrativní část obchodu zejména ve větších aglomeracích přenechávala konkurenčním firmám, ale v menších obcích, na takzvaně ztrátové poslední míli, zajišťovala těmto konkurenčním firmám doručování pro jejich klienty. Tyto obchodní vztahy se mi podařilo upravit tak, aby byly pro Českou poštu ekonomicky výhodné.“ Podnikatel v biokosmetice Po odchodu z České pošty se Vodrážka začal věnovat vlastnímu byznysu a založil firmu Ylia, pro kterou dohodl výhradní zastoupení pro český a slovenský trh od francouzské společnosti La Clareé, která vyvinula biokosmetickou řadu Oliv. „Našel jsem si ji na internetu. Myšlenka začít obchodovat s výrobky biokosmetiky mě zaujala, protože jsem si udělal marketingový průzkum a zjistil jsem, že v západní Evropě prodělává tento obor významnou revoluci. Klienti kosmetických salonů začínají dávat přednost neparfémovaným výrobkům bez obsahu chemických látek. Biokosmetika je totiž vhodná pro jakkoli citlivou nebo alergickou pleť. Což je problém stále většího počtu lidí na planetě.“
Na otázku, zda za údajnými alergiemi nestojí spíš zájem farmaceutických firem a zda biovýrobky nejsou jen módní bublinou, Vodrážka odpovídá, že zvyšující se počet lidí s pletí náchylnou k alergiím je statisticky ověřený fakt. „Že to není bublina, jsme se přesvědčili i v Česku a na Slovensku, kde jsme záhy navázali spolupráci s několika kosmetickými a masážními salony i s lázněmi. Dodáváme do nich, protože je navštěvují lidé vyžadující nadstandardní kosmetické výrobky a pečují tam o ně profesionální kosmetičky, které dokážou posoudit kvalitu používaných produktů.“ Manažer zůstane manažerem Přestože svou velikostí ani zaměřením se současná Vodrážkova firma nedá srovnávat s Českou poštou, způsob manažerského rozhodování je podle něj v určitých otázkách stejný. „Vždy je potřeba si definovat, na jakém trhu se pohybuji, s jakými výrobky nebo službami na něj vstupuji, kdo je má konkurence, jakou má obchodní politiku a jakým způsobem se chci na trhu prosadit. Co se liší, jsou manažerské postupy, jimiž toho můžeme docílit. Čím je firma větší, tím delší čas potřebuje manažer k tomu, aby ji pochopil a poznal, co má a může měnit, a co měnit nemá a nesmí. Když ve velké firmě typu České pošty budete aplikovat obecné nastudované manažerské postupy a neuvědomíte si, že je to firma postavená na lidech výrazně víc než jiné firmy, tak je postavíte rychle proti sobě. Ylia je oproti poště malou obchodní společností, kde všechna rozhodnutí probíhají rychleji a je snadnější přesvědčit spolupracovníky o tom, jak postupovat.“
***
DOTAZNÍK
Michal Vodrážka
Rodina: ženatý, dvě děti – syn Michal, dcera Lucie Auto: Audi Q 7 Oblíbená hudba: Rocková. Mezi mé nejoblíbenější skupiny patří Genesis, Jethro Tull a Pink Floyd, také mám rád instrumentalistu Mika Oldfielda. Volný čas: Rád hraju tenis, a pokud mi zbývá čas, tak golf. Dovolená: S golfem. Neumím proležet týden na pláži u moře.
