Dobrý plat, zajímavá práce, zdravotní pojištění, pět týdnů dovolené, volno na oběd a permanentka do posilovny. Tak si představují perfektní práci manažeři ve Spojených státech. Přitom největší důraz kladou jednoznačně na plat. Ten je pro ně při popisu práce snů tím nejdůležitějším. Naopak nejmenší váhu má u nich sociální zodpovědnost zaměstnavatele. V představách českých manažerů vypadá perfektní práce trochu jinak. Ve vzduchu se tiše vznáší sen o doživotní rentě, potřeby amerických kolegů doplňují požadavky ryze české a trochu do pozadí se odsouvá otázka platu...
„Dokonalá práce je podle mě práce, která člověka baví a každý den se na ni těší. Podle mě musí taková práce nabídnout dostatečný prostor k seberealizaci a zároveň musí být dobře ohodnocena. Proto je pro mě nejdůležitější její náplň, míra zodpovědnosti, pravomocí a motivace ve formě realizace cílů, které jsou unikátní v rámci oboru,“ říká Michal Tůma, manažer společnosti Invia. cz, která nabízí zájezdy.
Manažeři v Česku také zohledňují sociální aspekt své práce a její dopad na jejich osobní život. „Dokonalá práce je hlavně smysluplná, což z mého pohledu má dosavadní profesní kariéra v neziskové sféře splňuje. Ruku v ruce s tím jde i sociální aspekt. Nedovedu si představit, že bych dělal něco, co bych se styděl přiznat své rodině a přátelům,“ říká Robert Basch, výkonný ředitel Open Society Fund Praha. „Potřebuji také dobré a veselé spolupracovníky. Ze zkušenosti vím, že je lepší dělat méně zajímavou práci se skvělými lidmi než velmi zajímavou práci s lidmi, s nimiž si nemáte co říci - a na obědy chodíte sám. Plat pro mě není a nikdy nebyl nejdůležitější, ale samozřejmě hraje čím dál větší roli s každým dalším narozeným dítětem. A co se pracovního nasazení týká, dokonalá práce nezabere průměrně více než osm hodin denně, žádné víkendy a večery a je časově flexibilní. Člověk nemusí sedět v kanceláři od - do!“ „Sociální aspekt práce pocit spokojenosti ovlivňuje, ale ne příliš,“ reaguje Lea Špačková, marketingová ředitelka Student agency. „Já osobně bych třeba potřebovala tak tři týdny dovolené ročně navíc a pod pojmem,dokonalá‘ si představuji práci nabízející dostatek prostoru k,dokonalému‘ uplatnění vlastního potenciálu a individuality, která je současně zábavná, různorodá, mohu se při ní doplňovat s dobře sehraným týmem příjemných kolegů a setkávám se a spolupracuji se zajímavými lidmi. Nezbytným faktorem pro pocit spokojenosti z práce je i slušný plat odpovídající výkonu a zkušenostem a udržení si dostatku volného času.“
Plat do svých priorit přitom čeští manažeři řadí jen opatrně. Trochu s vžitou skromností, protože u nás oproti Spojeným státům není zvykem se na veřejnosti chlubit svými příjmy. Čeští manažeři jako by chtěli říct, že plat je zásadní, ale rychle se opravují, že ne zas až tak moc.
Peníze job snů nedělají „Platové podmínky určitě hrají svou roli. Jakmile však plat dosáhne určité akceptovatelné úrovně, samotné zvýšení platu již velký motivační efekt nemá,“ tvrdí David Dvorský, ředitel jazykové školy Glossa. Podle něj pak nastoupí druhý nejvýznamnější aspekt, a sice sociální - zejména pokud jde o vztahy na pracovišti a vstřícnost vůči soukromému životu spolupracovníka: flexibilní pracovní dobu, vhodné podmínky pro ženy matky a podobně. „Ostatní benefity jsou již podstatně méně důležité a podle mých zkušeností hrají roli zejména v případě, kdy vše ostatní funguje a ještě panuje převis nabídky na trhu práce, což rozhodně není případ těchto dní. Ideální zaměstnavatel tedy podle mě nabízí rozumný plat s ohledem na kvalifikaci a schopnosti zaměstnance, při práci v dobrém, fungujícím a,lidském‘ týmu.“
Přestože David Dvorský trochu brání svůj názor tím, že je ovlivněn značně feminizovaným prostředím, podobně reaguje i senior manažer společenské odpovědnosti Vodafone Přemysl Filip.
„Mzda je určitě jeden z důležitých faktorů při výběru zaměstnání. Jenom peníze ale job snů udělat nemohou. Tím nejvyšším kritériem je, co člověk dělá a jak ho to baví, alespoň pro mě. Vždyť kde jinde, než tam, kde pracuji teď, bych se dostal k tomu, že se aktivně podílím na snižování emisí CO2 o stovky tun. Přátelé mě berou jako optimistického idealistu, špičkují a vykládají v mé přítomnosti ekologické vtipy. Ale po pár pivech od nich zároveň slyším i uznání a respekt k projektům, na kterých pracuji.“
České manažery víc než plat podle jejich oficiálních proklamací zajímá to, jak jejich práci vnímá okolí a jestli pracují v dobrém kolektivu. Těmito hodnotami finanční recese moc neotřásla.
Za to se dotkla právě financí. Požadavkem dneška už není maximální zisk i za cenu nejistoty. Naopak se preferuje jistota i za cenu menšího platu. Z ohlasů manažerů je patrné, že důraz na plat už není tak výrazný jako dřív. Nebo se aspoň nepřiznává hned.
„Mnoha firmám krize paradoxně pomohla, protože před krizí byly téměř vydírány mzdovými nároky klíčových lidí. A tyto nároky se díky krizi vrátily do reálných mantinelů, umožňujících řadě firem dlouhodobě udržitelné fungování i po odeznění krize,“ říká Jan Bloudek, lektor a konzultant TC business school a odborník na firemní kulturu. Firmy rozděluje na silně hierarchicky orientované a na málo hierarchické, které na změnu hodnot zaměstnanců i manažerů podle něj doplácejí méně.
„Ve firmách s dobře fungující kulturou, orientovanou na výsledky a málo hierarchickou došlo většinou k tomu, že lidé se s firmou o problémy automaticky podělili, takže výsledkem je, že výkony spíše vzrostly,“ říká Jan Bloudek. „Pracovníci přistoupili na to, že za více práce dostávají méně peněz než před krizí.“
Ředitelé také začali očekávat, že pracovníci budou mít zájem na udržení firmy a jsou pro to ochotní přinést i osobní oběti.
„Ve firmách, které mají hierarchickou kulturu, tedy za celkový výsledek je odpovědný ten, kdo dává rozkazy, a pracovníci celkovému výsledku většinou ani dobře nerozumějí, dochází často vinou krize k velkým konfliktům. Na vině jsou rozdílná očekávání manažerů a pracovníků. Protože před krizí nebyli zaměstnanci zvyklí přijímat odpovědnost za firemní fungování, hůře se jim nyní vysvětluje, že se mají smířit s horšími podmínkami a větší mírou nejistoty,“ pokračuje Bloudek. „Tady často rozumná dohoda vedoucí k udržení firmy není možná a situaci je nutné řešit pomocí masivního propouštění, které ale může vést v budoucnu až ke ztrátě klíčových schopností, jež si firma dlouhodobě pěstovala - a po odeznění krize jí mohou chybět.“
Z hlediska firemní kultury se tedy dá říci, že krize spíše zdůraznila hodnoty, které firemní kultura obsahovala už předtím. Ukazuje se, že ji lze úspěšně využít k většímu přenesení odpovědnosti za celkové výsledky na pracovníky. Zaměstnanci jsou ochotní odevzdávat více za méně peněz. A to i v perfektní práci.
