Nové banky neměl na začátku 90. let kdo kontrolovat, vzpomíná bývalý finančník Jan Struž
Za svůj přínos rozvoji českého hospodářství převzal Jan Struž (druhý zprava) loni 28. října na Pražském hradě Medaili Za zásluhy I. stupně
| foto: ČTK
Premium
Rozhovor
PRAHA -
Na začátku 90. let rozdávali ředitelé nově vzniklých bank úvěry za desetiprocentní provizi, vzpomíná v rozhovoru pro LN dříve vysoce postavený bankéř a dlouhodobý předseda sdružení Czech Top 100 Jan Struž.
LN: Pražskou Vysokou školu ekonomickou jste zakončil v roce 1973. Kde začala vaše kariéra bankéře?
Nastoupil jsem rovnou do Živnostenské banky, do takové té tuzexové banky. Bylo tam tehdy 20 tisíc či 30 tisíc klientů, většinou vyjížděli do ciziny v rámci svého zaměstnání v nějakém podniku zahraničního obchodu. A měli nárok na takzvané tuzexové bony. Já jsem ale nenastoupil kvůli těm bonům, ale na funkci úvěrář. Měl jsem za úkol začít úvěrování cestovní kanceláře Čedok. Měl, ale nezačal.
Když to trochu přeženu, Živnostenská banka byla ženskou bankou, bylo nás tam asi jen deset chlapů. Takže moje postupová kariéra byla dost rychlá a na Čedok už nedošlo. Po návratu z vojny v roce 1979, tedy zakrátko, jsem se stal náměstkem vrchního ředitele. A pak mě moje kariéra nasměrovala do Londýna, pak do nizozemské banky a podobně...
LN: Jaké to tehdy bylo v té Živnobance?
Když to řeknu trochu lapidárně, můj nadřízený byl politicky značně aktivní, což ho plně vytěžovalo. A já jsem měl na starosti všechno možné, počínaje tím, aby netekly záchody, až po to, jak pracujeme se sto miliony dolarů, které jsme měli na pobočce v Londýně. Takže jsem měl širokou škálu odpovědnosti, která mi umožnila poznat fungování banky od nějakých těch čistě provozních věcí až po jednání se zahraničními návštěvami. Živnobanka byla jedinou československou bankou s pobočkou v Londýně.
LN: A co Londýn?
Byl jsem tam nejprve na stáži někdy v letech 1976 či 1977, tak jako možná 120 nebo 200 pracovníků českých peněžních institucí. Pak jsem jel do Londýna znovu v roce 1986, ale to už na funkci náměstka ředitele pobočky Živnobanky. V roce 1989 jsem se stal jejím ředitelem a zůstal tam až do roku 1992, kdy jsem se vrátil do Česka s mandátem od ING zřídit v Česku a na Slovensku jejich pobočku. Ty pobočky měly plnit základní bankovní funkce jako peněžní převody, financování zahraničních investorů a českých investorů se zajímavým tržním potenciálem.
LN: Londýnská pobočka Živnobanky, to byl v 90. letech pojem...
Ti, kdo jí prošli – tedy já, Jiří Kunert, Pavel Kavánek a Josef Tošovský –, později dostali od Klause označení londýnští bankovní hoši. Patřili k nim i další lidé, kteří se později v těch 90. letech objevili na vedoucích pozicích bank, většinou zahraničních.
LN: Jako vedoucí zaměstnanec exkluzivní banky jste byl v kontaktu se zahraničními bankéři a investory od 70. let. Jak nás tehdy viděli?
Koncem 80. let jsme v Londýně měli spoustu návštěv japonských, britských, amerických a německých bank, které sondovaly československý trh. Hlavně z hlediska potřeby devizových úvěrů, protože československá ekonomika neustále chtěla devizy, aby mohla nakupovat moderní technologie a vyrábět na export. Většina návštěv se zajímala o to, jaké se u nás používají technologie, co se bude vyrábět, kolik se vyváží, kam chceme vyvážet.
Později, v roce 1989 mě navštěvoval třeba Zdeněk Bakala. Anebo Randal Dillard, vedoucí londýnské pobočky Nomury (Nomura je japonská investiční společnost, která se v polovině 90. let stala hlavním akcionářem později zkrachovalé Poštovní a investiční banky – pozn. red.) pro východoevropské země. Dillard nám už někdy v roce 1988 nabídl, že přijme do Londýna někoho z Československa, kterého by připravili pro kapitálový trh. Protože se předpokládalo, že tady nastoupí tržní hospodářství a bude se obchodovat s cennými papíry, budou se vydávat dluhopisy a podobně.
LN: A jak to dopadlo?
Tehdy byl problém někoho vybrat. Nicméně později Jiří Kunert, generální ředitel Živnobanky v Praze a můj nadřízený, jednoho člověka vybral. Byl to nějaký Eduard Onderka. Tohle jméno najdete v análech Investiční a Poštovní banky. Onderka vystudoval MGIMO (Státní institut mezinárodních vztahů v Moskvě, odkud se rekrutovali zejména diplomaté – pozn. red.), ale byl to jediný člověk, který uměl anglicky. Roční stáž mu skončila těsně před Vánocemi 1989, a to mi přišel oznámit, že se do Česka nevrací, že bude pracovat pro Nomuru v Londýně. V Česku, kde Nomura později operovala, vystupoval jako pravá ruka Dillarda...
LN: Kvůli čemu za vámi chodil Bakala?
Sháněl všeobecné informace typu, co se to vlastně v Československu děje. Anebo zda bude dělat Živnostenská banka v Londýně nějaké další operace. My jsme jich moc nedělali, jen akreditivy (akreditiv představuje závazek výstavce, nejčastěji banky, že na základě žádosti klienta a na jeho účet poskytne oprávněné osobě určité plnění – pozn. red.).
Ty byly v tehdejších dřevních dobách světového bankovnictví považovány za nejbezpečnější nástroj zahraničního platebního styku. A v některých případech nebyly banky z východních zemí uznávané ani přes akreditivy, tak se to dělalo přes nás. My jsme měli statut západní banky, kontrolovala nás britská centrální banka, Bank of England, takže jsme mohli dělat veškeré operace. Největší zájem byl o půjčky třeba deseti či 50 milionů dolarů, ale třeba také o úvěry v jenech.
LN: Jak se to vyvíjelo dál?
Čtrnáctého prosince 1989 mi volal Oskar Krejčí, tehdy šéf sekretariátu Adamcovy vlády (Ladislav Adamec, premiér poslední komunistické vlády, do prosince 1989 – pozn. red.), a chtěl na telefon Tošovského. Ten mi tehdy v tom Londýně dělal náměstka. A Tošovský pak: Honzo, oni chtějí, abych dělal předsedu Státní banky československé (SBČS), co tomu říkáš? A pak za mnou přišel znovu a říká, já musím 26. prosince odjet. A 4. ledna, dva dny po svém nástupu do SBČS mi volá a říká, Honzo, nechtěl bys dělat generálního ředitele ČSOB? Já musím vyměnit vedení. A potřebuji rozhodnutí do čtyř hodin...
LN: A jak jste se rozhodl?
Povídám mu, řeknu ti to hned: ne.
LN: Proč ne?
Cítil jsem, že by to bylo tak na tři měsíce a pak bych byl odstřelen. Ale zajímavým důsledkem toho bylo, že poté, co Tošovský na tom konci prosince 1989 odjel, tak za něho, snad to bylo v březnu 1990, do Londýna poslali Roberta Potáče. Syna předsedy SBČS Svatopluka Potáče, kterého v Praze Tošovský střídal. Potáč mladší pak v Londýně byl možná deset let a byl tím, kdo tamější pobočku likvidoval.
LN: Proč si podle vás vlastně do čela SBČS vybrali právě Tošovského?
Jediné, co mě napadá, je, že byl tehdy v SBČS předsedou zájmového klubu, kterému se říkalo Vědecko-technická společnost. A dával prostor Klausovi, aby tam vystupoval na přednáškách (účastníci těchto přednášek pak tvořili významnou část pozdějších ministrů a politiků – pozn. red.).
LN: A vy byste předsedu SBČS nevzal?
Já jsem v tehdejší době neměl tolik zkušeností. A věděl jsem, že je to období hodně hektické. Což se potom ukázalo. Tošovský nebyl jen mým kolegou z banky, ale i mým spolužákem na VŠE, absolvovali jsme ve stejnou dobu. Měli jsme spoustu diskusí už předtím, než přijel do toho Londýna. A pak velmi intenzivně také. Protože londýnská Živnobanka byla kontrolována britskou centrální bankou. Byla to noční můra. Museli jsme být připraveni otevřít všechny bankovní knihy. A zaměstnanci Bank of England se nám v těch knihách hrabali, skutečně šli do podrobného zkoumání všech našich operací. Takže když dnes někdo říká, že londýnská pobočka Živnobanky dělala tajné operace, tak je to nesmysl.
LN: O čem jste diskutovali s Tošovským?
Právě o zkušenostech, které jsme nabyli při kontrolách Bank o England. Hodilo se to při zavádění bankovního dohledu. Po listopadu 1989 u nás vznikla spousta bank, které bylo třeba dozorovat, a nikdo nevěděl, jak se to dělá. A Tošovský tehdy udělal fatální chybu, když do čela toho vznikajícího bankovního dozoru vybral člověka, kterému dal plat 20 tisíc korun.
Všichni ostatní v jiných bankách na takhle vysoké pozici měli sto tisíc. Proto to Tošovskému nikdo nechtěl dělat. Proto měl také bankovní dohled centrální banky ze začátku, dejme tomu v těch 90. letech, tak slabou pozici. Všichni, kdo v komerčních bankách prováděli nějaké operace, byli možná chytřejší než lidé v ČNB, která je měla dozorovat.
LN: Kdy se pak tuzemský bankovní dohled postavil na nohy?
Prvotní doba dohledu byla tak někdy v letech 1993 až 1994. Tošovského tlačili lidé z Mezinárodního měnového fondu a z ostatních nadnárodních bankovních institucí, kteří sem přijížděli. A zavádění dohledu se nedařilo. A proto tady také vznikala velká řada nových bank. A následně bylo tolik bankovních pádů...
LN: Ty nové banky neměl kdo hlídat?
V roce 1992 jsem se vrátil z Londýna a začal budovat pobočku ING. A když jsme začali rozjíždět bankovní operace, začali za mnou přicházet lidé z různých podniků. Chtěli úvěr a divili se, že není na prosté požádání. Říkal jsem jim, že máme úvěrový výbor, který musí odsouhlasit podklady. A pak že to jde do naší centrály v Amsterdamu, která nám to třeba vrátí s tím, že musíme doplnit další podklady. A oni se divili a říkali, že v jiných bankách jim to ředitel odsouhlasí hned a dostane deset procent. Mám několik indikací, že to takhle skutečně probíhalo. Banky tady prostě tehdy vznikaly na bázi toho, že kdo měl 50 milionů korun, mohl požádat o licenci a tu licenci dostal. A pak rozdával ty úvěry. Jak jsem slyšel, Klaus Tošovskému víceméně naznačil: vydávej licence...
LN: Po listopadu 1989 ale u nás nastal extrémní hlad po bankovních službách, který s rozvojem podnikání i s přechodem zaměstnavatelů od papírových výplatních sáčků k bezhotovostním platbám ze dne na den rostl. A banky tu skoro nebyly…
To je pravda. Největším problémem byl ale platební styk. Tuzemské bankovní převody trvaly třeba deset dnů a zahraniční půl roku. A teď jsme přišli my – jako ING s dalšími zahraničními bankami – a my jsme tu platbu provedli do 48 hodin. Až potom velmi zpožděně a velmi těžce vznikalo úvěrování firem. Pokud to nebyly firmy z ciziny, které tady chtěly investovat, sloužili jsme tady ve většině případů pouze jako prostředník, protože o poskytnutí úvěru se rozhodovalo v cizině.
LN: Kolem druhé poloviny 90. let zkrachovalo mnoho z těch nově založených bank. Vklady byly tehdy pojištěny do sta tisíc korun, vždy se to ovšem vyřešilo tak, že vkladatelé dostali vše do čtyř milionů. Myslíte, že to bylo z hlediska „výchovy“ populace správné?
Lidé byli z minulosti zvyklí, že se o vše staral stát. Když zkrachovala první banka, nic se na jejich postojích nezměnilo. Neviděli důvod přemýšlet o tom, jak je která banka bezpečná. Tehdy jsme neznali žádný model krachu banky, nikdo nevěděl, jak vypadá „normální“ krach, a nikde nebylo možné se o tom něco dovědět. Dnes už si o tom mohou lidé přečíst velmi podrobně všude možně. Takže myslím, že kdyby stát takto nepostupoval, bylo by na celý systém nahlíženo jako na zlý, podvodný. Byť u některých bank to tehdy takto bylo, zvláště v období nucené správy u Investiční a Poštovní banky (IPB).
LN: Jak se díváte na zavedení nucené správy do IPB? Byl takhle tvrdý zásah, který banku vymazal z mapy, nutný?
Byl nutný. IPB už byla v takovém rozletu, který se nedal z hlediska řízení banky zastavit. Vrátím se teď trošku zpátky. Já jsem byl jako šéf české pobočky ING amsterdamským vedením pověřen, abych s vedením IPB, což byli generální ředitel Jiří Tesař a jeho náměstek Libor Procházka, projednal možnost odkupu Poštovní banky; s tou se IPB spojila v roce 1993. Smyslem bylo získat distribuční síť a tím klientelu pro ING. Pojišťovací klientelu, protože Nizozemci sem těsně předtím, než jsem začal zakládat jejich bankovní pobočku, vstoupili s životním pojištěním. A pak jsem někdy v roce 1997 či 1998 dostal další úkol, prý mluv s nimi o tom, jestli by nám neprodali celou pobočkovou síť IPB. A Tesař tehdy řekl pane Struž, my se přece nezaprodáme nizozemským kapitalistům.
LN: Ale IPB se v roce 1997 cítila být na vrcholu. Tak proč jí ING udělala takovou nabídku?
Protože se její pobočková síť stále rozrůstala. A v ING chtěli, ať jednám jen o retailu. Doslova říkali: Nemáme zájem na tom, co vede pan Walker.
LN: Pan Walker?
Také jsem překvapeně koukal, kdo to má být. Mysleli Libora Procházku. A investice IPB do průmyslu. Banky ze Západu nikdy neměly pocit, že by měly investovat do průmyslu. Tahle nabídka tedy také neuspěla. Vzpomínám si, že jsem tři dny před podpisem smlouvy s Nomurou, 8. března 1998, byl s nabídkou odkoupit celou síť IPB i u ministra financí Ivana Pilipa. A ten na to, že to nejde, všechno je připravené, za tři dny to podepisujeme. Takže Nomura koupila 36procentní státní podíl.
LN: Jak jste v ING na ten nápad koupit část IPB přišli? V souvislosti s existencí a výhledově logickým prodejem státního podílu?
Záměrem bylo získat podstatný podíl na českém trhu retailových služeb. Tehdy už ING nešlo jen o prodej pojištění, ale bankovních služeb – vydávání karet, vedení účtů a podobně.
LN: A kde jste získali dojem, že by IPB mohla být ochotná prodat?
Tehdy se o prodeji části IPB hovořilo. Byla tady nabídka Nomury, do poslední chvíle se nevědělo, co Japonci koupí. Nakonec koupili 36 procent, ale bylo dost jasné, že nebudou strategickým partnerem banky. Tak probíhala různá další jednání.
LN: Takže tvrdý zásah v IPB byl nutný.
Ano. Pro uklidnění veřejnosti. Těsně před ním se rozšířily fámy, lidé stáli fronty u poboček IPB a vybírali vklady. A mohlo dojít k tomu, že by se IPB položila. A položila by i další banky, protože to bylo nějakým způsobem pospojováno. Nejsem si úplně jist, zda to řešení, tedy předání IPB Československé obchodní bance, bylo to nejlepší. Podrobnosti jsem neznal. Ale soudím podle toho, co se táhlo potom, všechny ty soudní procesy, a při pohledu na závazky, které na sebe vzal stát vůči ČSOB, že problém IPB mohl být řešen jinak. Ale po bitvě každý generálem...
LN: Do jednání o IPB byla tehdy v té polovině června 2000 zapojena i německá pojišťovna Allianz...
Nevím, ale nevylučuji to. A možná že ta Allianz by se zázemím, které měla v Německu, bývala mohla zvládnout situaci lépe.
LN: Lépe? Něco bylo zvládnuto špatně?
Následné spory, které tady byly mezi státem a ČSOB a Nomurou a dalšími, to tady třeba nemuselo být.
LN: Bylo podle vás myslitelné, aby u nás vznikla z hlediska kapitálu ryze česká banka? Která by dnes neodváděla dividendy do zahraničí?
Myslím, že ano. Dokonce jsem panu Tošovskému v době, kdy byl předsedou vlády (od prosince 1997 do července 1998 – pozn. red.), navrhoval vytvoření státní obchodní banky. Už tehdy tady existovaly Českomoravská záruční a rozvojová banka, Fond bydlení, Česká exportní banka (ČEB) a další s finančními prostředky, které musí samozřejmě někdo spravovat.
A kdyby se tyhle instituce bývaly sdružily, vznikl by ústav s obrovskou kapitálovou silou, který by mohl vystupovat jako jednotná finanční instituce vůči trhu jak na domácím, tak na zahraničním trhu. Třeba při vydávání obligací, což by pak přinášelo výhodnější úroky. Takové úvahy tady vždycky byly, ale nikdy se neuskutečnily. Vždy zvítězily parciální důvody, kdy si z těch lidí v těch institucích chtěl každý zachovat svou židli.
LN: Jak hodnotíte činnost ČEB?
Řešení ČEB je stále špatné. Myslím, že čísla, která se pouštějí ven, jsou jiná než ta skutečná. A hovořilo se o jejím spojení s EGAP. Podle dostupných informací se ale zdá, že se nic neuskutečnilo. A není zřejmé, co vlastně z těch institucí funguje, jak se hradí všechny ztráty. Hradí se ze státního rozpočtu, to je jasné, ale kdyby se měly uhradit hned, znamenalo by to 25 miliard. To si nikdo nevezme na triko, aby stát z roku na rok za jednu banku uhradil 25 miliard. Je to podle mne problém, který se řeší takovým typicky českým způsobem – odkládáním. Ještě to trošičku vydrží a tak dále...
LN: A co by existence takové střešní banky, již jste navrhoval, změnila na tom, že ČEB nepracuje správně?
Určitě by se muselo zastavit rozhodování o investicích v zahraničí, které nesplňují parametry, jež jsou standardem u exportních pojišťoven ve Francii, v Německu či v Británii. U nás jsou ty parametry jiné. Když bychom se podívali zpátky, kdo zasedal v představenstvu či v dozorčích radách ČEB, zjistíme, že to vždy byli politici. A ti zasedají i v orgánech některých státních firem. A to je špatně, špatně, špatně. Tím se tam prosazují politické zájmy a otevírá se prostor pro korupci, pro podplácení, pro sponzorování různých spolků a podobně.
LN: Pokud by tahle superinstituce vznikla, znamenalo by to zánik EGAP, ČEB a dalších?
Určitě. Nehledě na to, že si myslím, že pokud by v případě ČEB byla kontrola ze strany ČNB skutečně důsledná, měla by už ČEB dávno být v nucené správě anebo dávno zavřená. Čili snaha udělat z toho agenturu je asi vedena snahou ulehčit ČNB, aby to nebylo pod její kontrolou, protože ta z toho má podle mého názoru určitě také zamotanou hlavu.
LN: Mají vůbec podpůrné instituce tohoto typu význam?
Podpůrná instituce v podstatě znamená dotace. Všude teď všichni říkají, že dotace je svým způsobem korumpují, vyvolávají soudní spory, vedou k jejich zániku. Takže ČEB je vlastně dotační instituce, která by v okamžiku, kdy by pracovala na čistě komerčních principech, na tom takhle nemusela být.
LN: Jak se díváte na aktivity skupiny Erste Bank?
Myslím si, že všichni zahraniční investoři získali české banky strašně levně. To dnes ani nikdo nepopírá. Na druhou stranu je třeba říci, že jejich zkušenost a jejich zavedená praxe u nás určitě pomohly k tomu, že se vytvořil dnešní velmi sofistikovaný, bezpečný systém. S výjimkou několika malých bank, které mají východní kapitál, jsou všechny peněžní ústavy na velmi dobré úrovni bezpečnosti. Ale současně mají stabilní klientelu a rozsah jejich služeb je na úrovni, která není ani v některých západních zemích, jako je třeba Itálie. Je to dáno i tím, že když k nám přišel nový investor, pořídil nejnovější supertechnologie, zatímco u sebe doma jel ve starém stereotypu.
LN: Erste prý byla jediným zájemcem o koupi České spořitelny.
To nevím. Co ale vím jistě – ING v době, kdy jsem ji zastupoval, o spořitelnu zájem neměla, i když ta tehdy měla největší síť a nejvíc klientů. Byl to ovšem také důsledek toho, že se tehdy skupina ING chystala na expanzi do Latinské Ameriky, do Spojených států a do jihovýchodní Asie.
LN: Nevím, jak je to teď, ale v minulosti platilo, že bankovní poplatky českých dcer bývaly vyšší než v jejich mateřských zemích. A jejich ziskovost výrazně nad ziskovostí matek. Přesto bývaly české dcery první na řadě, když šlo o snižování počtu zaměstnanců. Proč?
To vím naprosto jednoznačně. Ředitelé českých poboček věděli, že pro zahraniční vlastníky snášejí zlatá vejce. A že čím více bude pro vlastníky, tím více zlatých vajec bude i pro ně, na prémiích. Proč by měli bojovat za české zájmy, proč si pálit prsty a diskutovat třeba s italskými vlastníky? Mohli by je kvůli tomu vyměnit... Navíc byli pod tlakem nařizovaných daňových optimalizací a držení pokličky nad mzdami. Platí to i dnes, i když by to asi nikdo nepřiznal.
A další věc: když tehdy někoho vysílali z Podniku zahraničního obchodu do zahraničí, nikdy neposlali toho nejlepšího. Vždycky vyslali toho, kdo jim vadil, dělal nějaký problém nebo ho chtěli uklidit. Totéž bylo u managementu zahraničních bank. Takhle k nám posílali lidi, kteří byli pro ústředí pověstným enfant terrible, pro které bylo vyslání do tehdy málo rozvinuté České republiky trestem.
LN: Proč se vlastně ING neucházela spíše než o IPB o státní podíl v České pojišťovně, když chtěla prodávat pojistky?
My jsme se o něj také zajímali. Byla tady myšlenka posbírat podíly, které v ní měly v rozsahu od nějakých zhruba sedmi do asi 14 či 16 procent velké banky a malá Interbanka. Ale nějak to vyprchalo a nakonec jsme se privatizace účastnili jen komerčně – myslím, že jsme půjčili Petru Kellnerovi nebo PPF na nákup podílu, tuším od Komerční banky. A na závěr privatizace České pojišťovny jsme financovali také nákup posledních 15 procent, která se prodávala.
LN: Jste předsedou sdružení Czech Top 100. Jak se podle vás vyvíjí česká ekonomika?
V průběhu posledních deseti let se výrazně rozšířila a ekonomicky posílila oblast středních a menších firem. Takže se ukazuje, že české firmy jsou schopny něco vyrábět a prodávat a že jsou docela dobrými konkurenty zahraničních firem. Ať už jde třeba o dřevařské závody, menší strojírenské firmy, elektronické, či softwarové firmy. Takže těch sto největších českých firem sice stále představuje asi deset procent české ekonomiky, ale na druhé straně sílí střední a relativně malé podniky.
Tento segment, pokud by dostal nějaké pobídky od státu, by byl schopen vytvářet pracovní místa pro vysoce kvalifikovanou pracovní sílu a vymýšlet úplně nové věci s nejvyšší přidanou hodnotou. U velkých firem hraje lidský faktor obslužnou roli, protože tyto firmy mají technologie, digitalizaci a robotizaci. Kdežto střední firmy mají ten potenciál přidané hodnoty. A to je to, co nám tady chybí. I když softwarové firmy tohle mají...
JAN STRUŽ (70)■ Za celou svou dosavadní pracovní kariéru měl pouze dva zaměstnavatele. Po skončení střední ekonomické školy v Brně a pražské Vysoké školy ekonomické v roce 1973 nastoupil do Živnostenské banky.¨ ■ Od roku 1979 byl zástupcem ředitele pražské centrály a ta jej v roce 1986 vyslala do čela své londýnské pobočky.Tam do konce roku 1989 šéfoval budoucímu guvernérovi – zakladateli novodobé české centrální banky Josefu Tošovskému. ■ Z Londýna odjel v roce 1992 s mandátem ING Bank založit pobočku této původně nizozemské banky v České republice a na Slovensku. Obě pobočky řídil deset let až do roku 2003. ■ V roce 1994 spoluzakládal sdružení Czech Top 100, instituci, která monitoruje českou ekonomiku a oceňuje ty nejúspěšnější; v současnosti je předsedou. ■ K tomu se věnuje ekonomickému a finančnímu poradenství, protože, jak sám říká, je po sedmdesátce plný elánu a energie, a tu je třeba někde vybít. ■ Loni 28. října jej prezident Miloš Zeman ocenil za jeho přínos rozvoji hospodářství medailí Za zásluhy I. (nejvyššího) stupně. |
© 2024 MAFRA, a.s., ISSN 1213-1385 © Copyright ČTK, Reuters, AFP. Publikování nebo šíření obsahu je zakázáno bez předchozího souhlasu.
