Zbyněk Frolík je zakladatel a dnes třetinový vlastník předního světového výrobce nemocničních a pečovatelských lůžek Linet. Majetek českého selfmademana dnes časopis Forbes odhaduje na 7,8 miliardy korun. Od práce v Akademii věd ČR se přes pěstování růží a později výrobu zdravotnických prostředků stal jedním z nejbohatších Čechů a jen s lehkou nadsázkou ho lze označit za jednoho z vítězů současné zdravotní krize. Rád létá například do svého domu v Chorvatsku a vlastní letadlo Cirrus SR22T.
LN: Co jste si pomyslel, když vám v polovině října zavolal Andrej Babiš s tím, že stát od Linetu nutně potřebuje lůžka?
Nechci tvrdit, že bych to čekal, ale jsem teď samozřejmě připravený, že mi může zavolat jakýkoliv ze současných ředitelů nemocnic nebo někdo z ministrů. Obzvlášť v situaci, kdy se mluví o tom, že lůžka budou potřeba a že se budou stavět nemocnice. Jelikož vím, co se asi nachází ve státních hmotných rezervách, tedy staré vojenské postele, tak to takové překvapení nebylo.
LN: Přece jen, krátce před spaním vám premiér nevolá každý den...
Byli jsme s manželkou v rezortu Svatá Kateřina. Wellness bylo zavřené, tak nám nezbylo než být na pokoji. Proto jsme si šli lehnout brzo. Pan premiér mi volal někdy kolem půl deváté večer. Dobře nás zná, ví, jakou má Linet výrobní kapacitu, a věděl, že když bude třeba, může se ozvat a my jsme schopni během dvou týdnů dodat i pět tisíc lůžek.
LN: Zažil jste někdy takto naléhavý telefonát?
Od premiéra samozřejmě ne. Babiš je specifický manažer. Ačkoliv k němu nemám žádný blízký vztah, rozhodně bych neřekl, že je špatný manažer. Musí se mu nechat, že pomocí diáře, SMS a telefonátů umí uřídit velký aparát. Bez schopnosti „rozděl a panuj“ by nikdy nebyl schopný dát Agrofert dohromady. Navíc umí vybírat lidi kompetentní pro daný cíl. To, že pak takoví lidé odcházejí či jsou odejiti ne zrovna etickým způsobem, je věc druhá. Když mi volal, byl u toho taky ministr zdravotnictví. Zkontaktoval jsem ho s šéfem Linetu Tomášem Kolářem. Hned další den měli nabídku.
LN: Dělali jste někdy důležitější zakázku?
Popravdě horší to bylo na jaře, kdy jsme dodávali lůžka do Španělska a Itálie. Píše se, že Česko není připravené. My ale máme mnohem robustnější zdravotní systém než třeba právě Italové či Španělé. Věřte mi, zdravotnictví po světě velmi dobře znám, protože na základě dat o počtu lékařů a lůžek často oslovujeme s nabídkou jednotlivé státy a tamní nemocnice. Právě Italové a Španělé měli tyto rezervy poddimenzované. Podobně jsou na tom Poláci, kteří na to možná také dojedou. Když to na jaře v Bergamu, Brescii či Miláně rostlo, lidé tam leželi na chodbách na zemi. Jelikož do nemocnic kromě pacientů s covidem nemohl nikdo vkročit, tak jsme tam lůžka museli dodávat jeřábem do oken nemocnice. To byla rozhodně exotičtější záležitost. Tím, že jsme už na jaře navýšili výrobní kapacitu a poptávka zůstala vysoká i přes léto, jsme schopni vyrobit mezi sedmi a deseti tisíci lůžek měsíčně.
LN: A loni jste, pro představu, vyráběli kolik?
Loni jsme jich za celý rok udělali asi 110 tisíc, letos to bude 120, možná 130 tisíc kusů. Navíc se dost proměnila skladba. Loni to byla jednodušší lůžka primárně pro země EU, USA a Střední východ a některé státy východní Evropy. Letos se to posunulo především do produkce velmi složitých a intenzivních lůžek, která jsou náročná na počet součástek a počet lidí k jejich sestavení. Vezměte si, že se základními postelemi začínáme na 15 tisících korunách a končíme složitými zařízeními za půl milionu korun, to je škála jako od kola po auto. Kdybychom dělali i letos hlavně jednodušší postele, byl by nárůst ještě vyšší.
LN: Myslíte, že v souvislosti s aktuální krizí firmy častěji upřednostní domácí trh?
To je přeci normální, že chcete nejprve pomoci vlastnímu trhu. Pro naše zahraniční zákazníky to není takový problém. Všichni vědí, že jsme nejpostiženější zemí na světě, podobně jako byla na jaře Itálie. Věděli, že tu hrozí katastrofa, proto pochopili, když jsme jim řekli, že zboží dodáme o pár dní později.
Zbyněk Frolík
LN: Napadlo vás, že něco takového vůbec zažijete?
Poprvé mne to napadlo v roce 2002, kdy se objevil SARS v Číně. Číňané chtěli mít během pár týdnů asi sto nebo dvě stě speciálních jednotek jen pro pacienty s tímto virem. My jsme jim tehdy dodávali asi 1500 intenzivních lůžek. Tehdy jsem si uvědomil to pravděpodobné riziko, které z takové pandemie hrozí. Vždycky se snažím koukat na věci racionálně a bez politického patosu, takže vám k tomu řeknu ještě jednu věc: v příštích letech budeme s covidem žít stejně, jako žijeme s chřipkou. Imunita u lidí, kteří ho prodělali, se drží několik měsíců. Vakcína nemůže mít silnější imunizační účinky než imunita vytvořená lidským tělem. Museli bychom se tedy proti covidu očkovat každý rok, a navíc se bude očkovat maximálně 20 procent populace. I kdybychom ho v Česku vymýtili, nezmizí jinde a globalizací se bude neustále vracet. To jinými slovy bude znamenat robustnější nemocniční systém, který bude mít dostatečnou lůžkovou péči právě v období, kdy bude řádit covid, popřípadě se sejde například chřipková a covidová vlna.
LN: Takže roušky už neodložíme?
Neodložíme, rouška se dle mého stane standardní součástí našeho podzimního šatníku.
LN: Proč jste se rozhodli dodat státu lůžka se slevou?
V Česku lůžka prodáváme pořád se slevou. Respektujeme kupní sílu země. Upřímně řečeno, ten náklad spojený s prodejem v ČR pro nás díky výrobě a logistice není tak vysoký jako třeba jinde. Celé marže jsme se nevzdali, ale rozhodně to byla obří sleva, kterou dáváme jen v těch největších tendrech.
LN: Myslíte, že se teď tuzemští přední byznysmeni budou předhánět v tom, kdo pomůže Česku víc?
Znám se hlavně s lidmi, kteří vyhráli soutěž EY Podnikatel roku. Všichni teď přemýšlejí, kde by mohli pomoct.
LN: Je morální povinností miliardářů a úspěšných společností udělat vstřícné gesto, nebo to je skutečně čistě na každém z nich?
Můj názor je, že je to slušnost a morální povinnost lidí, kteří v této společnosti vybudovali úspěšný byznys. Ten tu mohli vybudovat jen proto, že tu máme nízkou daňovou zátěž, schopné a relativně kvalifikované lidi a je tu levnější pracovní síla než na Západě. To jsou podmínky pro to, aby se tu byznys rozvíjel.
LN: Podnikáte v oboru, který v současnosti jako jeden z mála vzkvétá. Na jedné straně bohatnete, na druhé tu máme nejen zdravotní, ale i ekonomickou krizi.
My ale nevíme, co bude dál. Berte to tak, že máme produkty, kterými teď předzásobíme nemocnice po celém světě. Pro nás to znamená, že budeme muset v příštích letech proměnit výrobu. Zároveň ani naše konkurence nespí. Může se tak stát, a je to i pravděpodobné, že budeme vyrábět, ale už nebude tolik poptávek. Takže se nemůžeme těšit z toho, jak dobrý to bude rok.
LN: O kolik víc letos vyděláte než loni?
Myslím, že budeme mít o 20 procent vyšší obrat a o 50 procent vyšší ziskovost. Stále ale přemýšlíme, co budeme dělat za rok či dva.
LN: Co tedy připravujete?
Dříve bylo lůžko místo, na kterém pacient ležel a čekal. Pak se to přeneslo do podoby, kde pacient ležel, ale to lůžko mu pomáhalo v léčbě a rehabilitaci. Budoucnost je, že se z lůžek stanou měřicí ústředny, které poskytují o pacientovi spoustu informací. Můžou snímat například jeho životní signály, motoriku a bezpečnost, ty lze analyzovat a provádět i preventivní kroky. Například vyměnit matraci za takovou, která zabrání proleženinám, či hlídat, aby z ní pacient nespadl. Tyto technologie už využíváme například v USA. Loni jsme třeba koupili jeden rakouský startup – dělá senzorické podložky, které dokážou monitorovat aktivitu a vitální signály. Z lůžka se stane stanice, která i díky umělé inteligenci bude schopná predikovat, jaké komplikace mohou nastat. Druhá věc, jíž se dnes věnujeme, je pronájem lůžek, kdy se staráme kompletně o jejich provoz. Naší výhodou a nevýhodou zároveň je, že máme extrémně kvalitní výrobky. Máme tak lůžka, která jsme prodali před dvaceti lety, a stále jsou jako nová, jen design je zastaralý.
LN: Takže byste potřebovali lidově řečeno „kurvítko“.
Takhle jsem to říct nechtěl. (směje se) Například ve Spojených státech jsme se prosadili tím, a na to jsme pyšní, že jsme na naše produkty mohli dávat pětiletou záruku, američtí výrobci dávají jen rok.
LN: Jak moc pomohlo, že se vaše lůžka objevila ve slavném seriálu House of Cards na Netflixu?
V Kalifornii máme skvělý tým a naše tamní marketingová šéfka se znala s lidmi, kteří ten seriál točili, a tak jim nabídla, že jim dodáme lůžka zdarma. Byl to pro nás skvělý product placement, který nám skutečně v byznysu pomohl. Navíc jsme za něj nemuseli platit.
LN: Jak přesně?
Viděl je v televizi celý svět, protože to byl populární seriál. Popravdě, pro americký trh ale bylo zásadnější, když jsem vyšel na titulní stránce českého Forbesu. Našim lidem v USA jsme tehdy poslali 50 výtisků, a když si je obchodník vzal do nemocnice, jen stačilo těm, kdo podepisují nemocniční investice, ukázat obálku a říct, tohle je náš majitel. V Americe umíme prodávat naše nejdražší lůžka, navíc přesně podle speciálních přání zákazníků, v Evropě prodáváme v průměru o desítky procent levnější postele. Vezměte si, že v USA kupují naši vlajkovou loď, která stojí asi 20 tisíc dolarů. Klidně koupí tisíc takových postelí do celé nemocnice. Seriál ale velmi pomohl v Jižní Americe, Evropě či na Středním východě.
LN: Proč prodáváte lůžka za cenu oktávky?
To musíte vidět fabriku. Jen tady ve Slaném se Linet rozkládá asi na sedmi hektarech a jsou tu dva výrobní závody a 1100 dělníků. Ten nejsložitější produkt má kolem šesti tisíc dílů a vyrábí se 25 hodin – a to je přitom velká část výroby robotizovaná. Takže složitostí to skutečně odpovídá výrobě aut.
LN: Kolik je vůbec dnes hodnota Linetu?
Tak si to spočítejme. EBITDA (zisk před zdaněním a odpisy) bude letos 70 až 80 milionů eur. Hodnota podniku je pak více než desetinásobek zisku před úroky, odpisy a daněmi. Takže letos se bavíme o hodnotě kolem 15 až 16 miliard korun.
LN: První větší peníze jste vydělal už za socialismu prodejem květin před nemocnicemi. Jak vás to vůbec napadlo?
Po vojně jsem v roce 1980 nastoupil do Akademie věd, kde jsem opravoval ruskou výpočetní techniku. Jelikož jsem měl relativně dost času a nepříliš vysoký plat, asi 1500 korun měsíčně, a doma dvě malé děti, hledal jsem, kde jinde si vydělat. S rodinou jsme se rozhodli, že si přivyděláme prodejem takzvaných zemědělských přebytků. Když se v Radotíně stavěly skleníky, přišla bouře a poničila je. Já část skleníků koupil a dal je do kupy. Jelikož je manželka chemička, tak jsme se dohodli, že budeme hydroponicky pěstovat růže. Pěstování jde velmi dobře řídit včetně stínění, atmosféry, teploty či množství dusíku a draslíku. Díky tomu jsme dokázali ovlivnit, kolik bude mít rostlina výhonků, jak bude vysoká či jak často pokvete. Ze starého počítače Sinclair jsme vyrobili řídicí jednotku pro systém vytápění. Později jsme k tomu přidali pěstování narcisů, tulipánů, gladiol a orchidejí. To bylo někdy kolem roku 1982 až 1983. Později jsme přikoupili ještě zahradnictví v Peruci.
LN: Kolik se tím dalo tehdy vůbec vydělat?
Třeba na Mezinárodní den žen jsme byli schopni vydělat až 600 tisíc korun. Takže jsem postupně zaměstnal celé příbuzenstvo. Měl jsem pronajatý prostor v metru na Moskevské (dnes Anděl), nahoře u Muzea, na Můstku či na Havelském náměstí. Měli jsme květiny dopředu navázané, takže zatímco ostatní prodejci svázali jednu kytku, já jich za stejnou dobu prodal dvacet. Navíc jsme měli jednoduché ceny, aby prodavač nemusel lovit drobné. V zimě jsme byli dokonce jediní, kdo měl růže, takže za námi začali chodit herci a stali jsme se dominantním dodavatelem pro Barrandov. Například na konci filmu S tebou mě baví svět, když jde Julius Satinský odprošovat svou ženu, tak s kytkou od nás, kterou jsem vlastnoručně vázal. U filmu byla regulovaná cena, kdy jsme v létě nemohli prodávat růži dráž než za tři koruny, v zimě pak za deset korun. Když ale přišel někdo z Barrandova a chtěl pugét růží, dali jsme mu je za pět tisíc korun.
LN: To už jste v Akademii věd ČR nepracoval?
Pracoval. Produkce květin byla natolik zautomatizovaná, že to šlo dělat po večerech. Na 100 metrů čtverečních skla jsme vypěstovali 27 tisíc řezaných růží ročně. Byli jsme tak úspěšní, že jsem o tom pěstování přednášel například i v Holandsku, protože jsme byli snad jediní, kdo měl hydroponické pěstování dřevin.
Zbyněk Frolík
LN: Bez kytek byste Linet nezaložil?
No, měli jsme kapitál do začátku. Druhou věcí bylo, že v roce 1985 jsem se stal technickým ředitelem nemocnice Motol a měl jsem na starosti veškerou údržbu, rozvody plus technické vybavení nově stavěného Modrého pavilonu. Ten měl být na základě přání investora, státu, nejmodernějším zařízením ve střední a východní Evropě. Hodně jsem tak jezdil pro inspiraci do Francie, Německa, Švédska či Itálie. Pavilon měl mít nejrozsáhlejší potrubní poštu i pro svoz prádla a odpadu.
Dodnes je unikátní, že pytle s prádlem jdou rovnou do prádelny a odpadky do spalovny. Navíc je tam v podzemí obří automatický dopravní systém. Bylo tak třeba mít lůžka, která robot sebere, vezme do výtahu a doveze do centrální sběrny lůžek, kde je nechá před myčkou, lůžko se umyje a znovu připraví. Kvůli automatickým vozíkům jsme ale potřebovali lůžka s novou konstrukcí – a to byl problém. Objížděli jsme evropské výrobce, takže jsem viděl, kdo a jak je vyrábí. Nakonec nám nabídli jedinou variantu Švédové. Ti si ale za obyčejnou hydraulickou postel řekli 80 tisíc korun. My jsme potřebovali 1400 postelí. Celková suma by tak byla nekřesťanská. Jen pro představu, normální postel do nemocnice tehdy stála dva tisíce korun. Tohle se dělo v létě roku 1989.
LN: To byl impulz pro založení Linetu?
Zčásti. Tolik jsme platit nechtěli, a tak jsem musel hledat jiné řešení. Hledal jsem tak přidružené výroby JZD, jako byly například Slušovice, Jílové a podobně. Ti byli ochotní je vyrobit za 50 či 60 tisíc. Najednou ale přišla revoluce a na jaře roku 90 začaly přidružené výroby krachovat. Tehdy jsem si řekl, proč bych to nezkusil vyrábět já? Udělal jsem si určitý okruh směrem od Suchdola a začal objíždět hospody, kde je co volného. Ve Slaném jsem narazil na informaci, že kousek v Želevčicích je statek, který se vrací původním majitelkám. Byl to takový barokní špejchar, nemoderní kravín a skládka starých kombajnů.
LN: A to jste mohli koupit díky těm růžím?
Jistě, tehdy jsme za to zaplatili asi 600 tisíc a začali to předělávat. Zároveň jsem v nemocnici nabídl, že jim lůžka udělám za 40 tisíc. Měl jsem jedinou podmínku: potřebuji zálohu osm milionů. Tu jsem dostal, a díky tomu jsme mohli koupit technologii, udělat stavební úpravy – a pomalu se to rozjelo.
LN: Zažili jste někdy dobu, kdy jste měli namále?
Nikdy jsme nebyli ani jeden měsíc ve ztrátě. Mám rád výzvy a potřebuji být lepší než ostatní. Problémy jsou od toho, aby se řešily. Už na začátku jsem věděl, že díky postavení Česka jsme odsouzeni k úspěchu. Vezměte si, že jsme tu tehdy měli desetkrát levnější lidi než na Západě, ale konstrukčně podobně zdatné jako třeba Němci. Díky své povaze jsem kolem sebe dokázal soustředit lidi, kteří to dělali nadšeně. Zásadní bylo, že jsme našli německého partnera, který má dnes asi poloviční podíl.
Tomu jsme nabídli, že pro něj budeme svařovat různé díly. Než jsme se rozjeli v postelích, museli jsme dělat vše, po čem byla poptávka, například klece pro laboratorní zvířata či různé zámečnické díly. Právě díky německému partnerovi se nám to podařilo dobře nastavit, protože ti už to tehdy měli skvěle normované. Řekl jsem svým lidem, koukněte, oni udělají ten díl za 50 minut, my za 70 minut. Za 14 dní přišel můj zaměstnanec, že to dokáže za 40 minut. Zafungovala národní hrdost.
LN: Dokážete si představit, že půjdete skutečně do důchodu?
Už v důchodu jsem. Jen mám teď spoustu jiných investic a aktivit, o které se musím starat. Zájem o Linet je spíš moje hobby. Investuji s lidmi kolem Podnikatele roku, jako je například zakladatel Avastu Eduard Kučera. Mám řadu investic v různých fondech, například ve fintechovém fondu ENERN Petra Šmídy, nebo třeba investuji přes fondy velkých investičních bank ve Švýcarsku.
LN: Co vás vlastně dál motivuje k tomu, se o své peníze aktivně starat? Časopis Forbes před časem odhadl výši vašeho jmění na zhruba 7,8 miliardy korun.
Jednak si myslím, že to dělám s určitou odborností. Vím, že až to budu dávat do trustové struktury pro své potomky, bude tam nějaká hodnota, která nebude inflací či špatnou správou degradovat. Zároveň tím pomáhám firmám, které díky tomu mohou lépe růst. Navíc investuji do oblastí spíše technologického charakteru, rozhodně nejde o oblast spotřeby. Zčásti by se výnosy z těchto investic měly společnosti nějakým způsobem vracet, například v podobě humanitárních či filantropických aktivit.
LN: Jak to máte vůbec nastavené doma? Mají to vaše děti tak, že budou žít z toho, co jste vybudoval?
Nikdy jsme je k ničemu nenutili. Kupodivu nikdo z nich nechtěl v Linetu pracovat, a pokud pracovali, odešli. Popravdě, moje náročnost na ně byla větší než na jiné pracovníky a to je znechutilo. Každý si má vyhodnotit silné stránky a dělat to, v čem je dobrý. Pro každého člověka má význam především to, co získá vlastním přičiněním. Zděděné peníze nemají nikdy takovou hodnotu, jako když je člověk vydělá sám. Ano, dcera třeba teď přebírá hotel, který vlastníme společně s manželkou. Dosud ho spoluřídila. Každý si našel řemeslo, které ho uspokojuje, a jejich životní úroveň odpovídá tomu, co si vydělají. Syn je třeba hasič a miluje to. Nejmladší dcera zase dělá marketing v Rohlík.cz, kde dělá 12 hodin denně.
LN: Tenhle rozhovor vyjde před Vánoci. Co byste našim čtenářům vzkázal, abyste je povzbudil?
Myslím, že jsme země, která je odsouzená k úspěchu. Máme tu šikovné lidi a jsme na infrastrukturní křižovatce Evropy, kdy je kolem nás Německo a Rakousko, a jsme tak nedílnou součástí této infrastruktury. V neposlední řadě máme robustní zdravotnictví, které je jedním z nejlepších na světě. V Itálii se zdravotnictví ve stejné situaci hroutilo, a my to tady dáváme. Jsme šikovní, inovativní, aktivní lidé – a to je dobrý vklad do budoucnosti.
