Zahraniční kapitál byl pro privatizaci klíčový, tvrdí někdejší šéf teplické sklárny Pavel Šedlbauer
Pavel Šedlbauer, bývalý vrcholný manažer teplického Sklo Unionu.
| foto:
Dan Materna,
MAFRA
Premium
Seriál
Teplice -
Pojem rodinné stříbro je naprostá blbost. Podniky, které byly po listopadu 1989 touto nálepkou označeny, neměly konkurenceschopnou výrobu. Není možné se uzavřít světu, nemít srovnání, informace o novinkách a dírách na trhu, a myslet si, jaký jsem machr, říká v rozhovoru pro LN bývalý vysoký manažer teplického Sklo Unionu, který se v 90. letech stal součástí největší sklářské výroby světa.
LN: Lidé si stěžují na nízké mzdy a ukazují na platy v Německu. A mnozí to přičítají chybám transformace.
To si nemyslím. Naše země po komunistech byla zanedbaná. Celkově. Vodovodní řady, silnice, všechno. Není možné, aby tady po 40 letech vlády komunistů najednou byly mzdy jako na Západě. Všechny tyhle věci, které Západ vylepšoval, budoval po kouscích a dlouho, všechny ty trubky a silnice, to my musíme dělat také. A to stojí peníze.
A že jsou tady montovny? Ty jsou možná také důsledkem toho rodinného stříbra. Třeba si někdo mohl myslet, že škodovka je super auto. Ale ono to bylo technicky úplně špatně a muselo se to nahradit jinou výrobou. A to nejde tak, že si řeknete tak, a teď budeme dělat mercedesy. K tomu se musí nějak postupně dospět. I ti lidé tomu musejí začít rozumět, musejí se to naučit. A zaplaťpánbůh že sem přijde zahraniční kapitál. A proč sem jde? No vydělat peníze. Je ochoten sem investovat, ale chce tady vydělat. Takže takhle vznikají ty montovny.
LN: Takže jsme montovna?
Montovna je trochu pejorativní označení. Ale myslím, že do určité míry představuje nutnou periodu, kterou si asi musíme projít. Ale vidíte i třeba na té Škodovce, že už se tady dnes dělají i vývojové věci, a to už je ten posun. Ti lidé se tím, že se zavedly nové technologie, něco naučili. Naučili se jazyk, naučili se komunikovat, jezdí do mateřské firmy, tam získávají znalosti. A ta firma si řekne hele, ti lidé jsou šikovní, tak jim dám malinko vyšší platy a oni mi to odvedou, protože přinesou nové myšlenky a já více vydělám. Nesmíme si myslet, že nám Němci dají vysoké platy proto, že jsou naši kamarádi. Oni chtějí vydělat. Peníze vám dají, když jim ukážete, že to dokážete.
My teď máme v Teplicích linku, která vyrábí ploché sklo a která, dovolím si tvrdit, je naprosto výjimečná a jedinečná v celosvětovém měřítku. Je to poměrně riskantní hi-tech. To kdyby bouchlo, tak je půlka Teplic pryč.
Předseda představenstva FK Teplice Pavel Šedlbauer.
LN: Logická otázka: proč zrovna v Teplicích?
Já jsem v Bruselu při rozhodování o umístění téhle technologie prosazoval Teplice. Není to žádná montovna. Své lidi jsme odtamtud posílali do Belgie, někteří jeli do Japonska a tam se všechno učili a také díky možnosti srovnávat získávali sebevědomí. Belgičané se mým návrhem cítili trochu uraženi. Ale brzy viděli, že výroba v Teplicích jede velice dobře, že tam ti lidé pracují nejlépe z celé Evropy. A že jsou doslova nažhavení na to, aby dělali něco nového.
Že jsou namotivovaní, zatímco v Belgii se zaměstnanci už více starali o to, aby jim odbory prosazovaly větší peníze či pohodlí. Takže technologie šly k nám. A pak se bavte o nějakém stříbru. Je to nesmysl. Tohle je ta cesta. Tím se dostaneme z montoven dál. Jako se dostává Škodovka dál. A takových případů je hodně. To je dobře. Hezky se to skládá do sebe jako puzzle a já věřím, že za nějakou dobu budeme na vysoké úrovni.
LN: Kde jste se nacházel v 80. letech? Místně, myšlenkově, čím jste se zabýval?
Byl jsem ředitelem sklárny v Teplicích, součásti koncernu Sklo Union Teplice. K tomu ředitelování, což byla taková nomenklaturní funkce, jsem se dostal velmi postupně. Začínal jsem tam po Vysoké škole chemicko-technologické jako technolog. Na listopad 1989 jsem byl docela připraven. Moje výchova totiž byla trošku jiná, než bylo obvyklé. Můj otec byl za druhé světové války v britské a americké armádě, a tak viděl, kam se to ubírá. Nebyl perzekvován, ale měl nějaké problémy. Říkával mi – ve škole mlč, a až přijdeš domů, já ti to vysvětlím. Takže jsem byl trénovaný v takové té nucené přetvářce a byl jsem úplně v pohodě.
Když začaly problémy s východními Němci (v létě 1989 začali masově ilegálně odcházet do západního Německa přes Maďarsko i přes nás – pozn. red.), tak jsem – podle toho, co se říká u nás v rodině – přenesl malou televizi z obýváku do kuchyně a říkal svým dětem a manželce – tak se podíváme na pád komunismu v přímém přenosu. A tam jsme to sledovali každé ráno u snídaně a každý večer u večeře.
LN: Co vás potkalo v listopadových dnech?
Velice těsně před listopadem 1989 jsem byl poprvé pozván na OV KSČ (Okresní výbor Komunistické strany Československa – pozn. red.) na zpovídání. Šířil jsem totiž, že plán výroby není splnitelný. Můj šéf mě nabádal, že tohle tam povídat nesmím. Ale já jsem jim to řekl. Že plán je nereálný, že se to v daných technických podmínkách nedá udělat. A oni, no, soudruhu, to je tedy špatné. A pak, dva dny před 17. listopadem, vyšlo v místních novinách, že je třeba se mnou něco udělat, protože jsem politicky nepochopil důležitost socialistického plánu a takové ty kecy. Já už je dnes ani nedokážu zopakovat. Ale ty noviny mám dodnes schované.
Pak jsem odjel do Řecka řešit nějakou reklamaci. Když jsem se vrátil, už bylo všechno jinak. Šel jsem do práce a přihlásil naši továrnu do generální stávky (ta byla 21. listopadu 1989 – pozn. red.). Poté za mnou do kanceláře přišli dva arogantní chlapi, evidentně estébáci, a říkají – tady máte záběry, na nichž jsou útoky na režim a na Veřejnou bezpečnost, a vy tyhle záběry ukážete svým zaměstnancům.
LN: A ukázal jste?
Neukázal. Řekl jsem jim, že nevím, z jakého je to zdroje, zda je to oficiální a tak dále. Tak ty snímky zabalili a začali, soudruhu řediteli, vy nám děláte velký problém, tahle sklárna je největší zaměstnavatel v kraji a vy jste se přihlásili ke stávce, to je špatně. Že bych byl nějaký velký hrdina, to o sobě říci nemohu. Dostal jsem trochu strach. Protože to byly jasné výhrůžky. A lidi říkali, kdoví, jak ta stávka proběhne, ten – jako já – určitě zůstane v kanceláři. Ale šli jsme stávkovat všichni, já v čele fabriky.
LN: Co bylo potom?
Pak už to šlo ráz na ráz. Stále jsem řídil svou fabriku a měl takový plán, že se budeme věnovat plochému sklu a zbytek, to bylo třeba obalové sklo, které moc nešlo na odbyt, upozadíme. To se ale nelíbilo Štěpánu Popovičovi (spoluzakladatel impéria PPF – pozn. red.), který řídil celý koncern, a začala mezi námi třenice. Takový detail – já jsem mu psal soukromě a on mi odpovídal na nástěnkách podniku. Pak si mě pozval na jednání a informoval mě, že jedná se zájemcem o privatizaci divize plochého skla, a že když to vyjde, on bude generálním a já výrobním ředitelem. Já na to, fajn, to se mi líbí, pro fabriku je to dobré a výroba mě baví. A od té doby jsme pracovali takhle spolu a velmi dobře.
Novým vlastníkem se stala belgická firma Glaverbel a podnik se přejmenoval na Glaverbel. Byla to první velká privatizace v ČR. Předrncali jsme přes všechny ty transformační změny do klidu. A možná jsme byli jedním z mála podniků, kde se management, který začal v éře transformace, udržel po dlouhá léta. Od nás manažeři v klidu odcházeli do důchodu. Ten systém prostě fungoval.
LN: Jak velké byly zásluhy nejvyššího šéfa společnosti Popoviče? Pro média byl jednou z ikon budování tržního hospodářství u nás.
Byl to tak trochu diktátorský typ. Ale ono to bylo potřeba, jedině tak mohl udržet podnik pohromadě. On to udělal líp, než bych to býval udělal já, já jsem jiný typ. A asi bych nezvládl situaci, která byla v podnicích v Česku i na Slovensku běžná. Válčily proti sobě různé skupiny lidí a obvykle to vedlo k nějakému maléru.
PAVEL ŠEDLBAUER (69)■ Celou kariéru zasvětil tomu, co ho bavilo: sklářskému průmyslu. Do teplické sklárny Sklo Union nastoupil hned po ukončení VŠCHT v Praze. Listopad 1989 ho zastihl na postu ředitele teplického závodu. ■ Po boku nedávno zemřelého podnikatele a spoluzakladatele skupiny PPF Štěpána Popoviče se manažersky účastnil privatizace sklárny do rukou belgické skupiny Glaverbel v roce 1991. V novém podniku se stal výrobním ředitelem. ■ V roce 2005 byl po fúzi s japonským partnerem AGC povolán do mateřské centrály a povýšen na viceprezidenta evropské skupiny. V Bruselu strávil celých 12 let, zároveň zastával i funkci předsedy představenstva AGC Flat Glass Czech. Do Čech se vrátil v roce 2017. ■ V roce 2018 neúspěšně kandidoval do Senátu za TOP 09 s podporou STAN. ■ Je předsedou představenstva Fotbalového klubu Teplice. |
LN: Maléru?
Střídali se vlastníci, ti odvolávali ředitele a dosazovali nové. Ti tam dávali zase své lidi. Znám lidi ze své vlastní rodiny, kteří byli odněkud vyhozeni, protože tam přišla nějaká jiná klika, která to tam ovládla. A rozhodně to bylo na úkor technického rozvoje té firmy. Aby se firma mohla rozvíjet, musí být sehraná. Lidé musejí respektovat jeden druhého. Místo toho v těch podnicích panovaly rozdílné názory na směřování podniku. To vedlo k rozkližování a často také k zadlužování.
LN: Jakým typem privatizace ty podniky prošly?
Kuponovou privatizací, kdy pak někdo skoupil akcie a ovládl to, nebo přímým prodejem zahraničnímu kapitálu. Ale ten zahraniční vlastník neodhadne, kdo je dobrý nebo špatný manažer. A v kuponovce to mohl koupit někdo, kdo tomu vůbec nerozuměl. Takový podnik pak prostě nefunguje.
LN: Jaký je váš názor na kuponovou privatizaci?
Myslím si, že byla dobrá. Přestože se mi dnes pan Klaus moc nelíbí. Národ byl nabuzený na nějaké změny a ty se musely udělat rychle. Takže nešlo nejprve připravovat zákony, které by zamezily špatnostem, jež se potom objevily. Protože to by trvalo rok, možná déle, než by se ty zákony provázaly. To by bylo neudržitelné. Myslím, že je dobré, že tahle privatizace proběhla, i když to některým lidem přineslo dnešní miliardy. A teď tu tehdy chybějící kultivaci prostředí doháníme. Kousek po kousku. Stále ještě tam jsou díry v zákonech, které různí darebáci dokážou využít. Stále platí, že když máte dobrého právníka, můžete vydělat hodně peněz bez jakéhokoliv rizika. Ale už to není tolik jako po té kuponovce.
LN: Jak jste se coby ředitel továrny a pak výrobní ředitel velkého podniku cítil během transformace?
Žádnou nejistotu jsme necítili. Právě naopak – z pohledu naší firmy byla velká jistota plynoucí z přítomnosti toho zahraničního kapitálu. Zásadní totiž v té době bylo mít kapitál. My jsme si jej zajistili privatizací. Kdybychom jej neměli, tak by naše sklárna prostě zmizela, protože by nás převálcovala konkurence.
Jeden příklad jiného přístupu, který se vymstil – Crystalex Nový Bor. Trošku jinak zaměřená sklárna, která však za komunistů byla důležitá a stabilní. My jsme se zprivatizovali, získali zahraniční kapitál a tím získali i zahraniční trhy. Když nás Belgičané ovládli, tak naše sklo, které bylo už tehdy kvalitní, neprodávali do Německa pod cenou. Jako jsme to museli dělat my, abychom za minulé éry získali devizy. Oni chtěli vydělat, takže naše sklo prodávali za tržní ceny. O malinko nižší, aby nás prosadili na trh, ale se ziskem. Kdežto Crystalex pod vedením pana Arnošta, tehdy významného stranického činitele, říkal, kdepak, to je rodinné stříbro, to se neprodává. Takže zkolabovali. A teď se zase malinko zvedají.
LN: Pojem rodinné stříbro stále rezonuje. Přišli jsme prý transformací o většinu skvělých podniků.
Rodinné stříbro, to je naprostá blbost. To, že se tady dokázaly vyrobit ty a ty věci, to byla nutnost. To nebyla světově konkurenceschopná výroba. Protože všude jsou lidi chytří a jakmile nejste otevřená světu, nemáte informace pro srovnání. Nemůžete se tady zavřít a myslet si, že jste v ráji, kde se vám daří dobře, zatímco ostatní kolem kolabují a padají hlady. Taková představa mě vždycky strašně vytáčí. K ničemu to nevede. Poctivá práce, dobrá komunikace s lidmi. Musíte mít informace, kam se to vyvíjí, kde jsou díry na trhu. Jedině takhle se lze dostat na špičku. Ale ne na špičku v Čechách, ale na špičku v Evropě, ve světě. Tohle je ta cesta.
LN: Jak prodej sklárny Belgičanům vnímali zaměstnanci?
Když jsme se dali dohromady s Glaverbelem, kolik našich lidí nám říkalo, vy jste všechno prodali, hanba! A dneska? Samozřejmě nejsou všichni spokojeni, tak je to vždycky. Ale firmy si váží. Mají tam vysoce nadprůměrné platy a ty dostali velice záhy. Belgičané nebo Japonci (další spoluvlastníci – pozn. red.) do nás presují úplně jiné myšlenkové pochody. Starejte se o lidi, musíte mít sociální odpovědnost v regionu a tak dále. V tomhle jsme neustále trénováni.
Když jsem přijel do Bruselu a začal pracovat pro celou skupinu, tak jsem co půl roku musel absolvovat testy dovezené z Japonska, jak se zachovám v určitých situacích. Tohle vám stočí morálku úplně jinam. Nikdy jsem neměl problém s odbory, byly to mí partneři. Nic jsem jim nepředstíral. Vždy jsem jim popsal tvrdou ekonomickou situaci a řekl, pánové, je to takhle a takhle a z toho my nemůžeme vystoupit. A oni to vždy pochopili. Až jsem si říkal, jednou bych byl také rád, kdyby byla nějaká stávka, abychom si ověřili, jak to dovedeme řídit.
LN: Strávil jste 12 let v nejvyšším managementu celé skupiny v Belgii. Jak jste pak viděl Česko?
Češi jsou stále takoví jakoby trochu shrbení. Ale zlepšuje se to. Na nižších úrovních, kde je přímá spolupráce, kde se lidé znají, byli spolu na pivě, tak ti už jsou úplně srovnaní. Ale když přijede vysoký manažer, tak si ještě nejsme jistí sami sebou.
LN: Má ta naše shrbenost nějaké praktické důsledky?
Řekl bych, že ani ne. Jen to tak trošku špatně vypadá. Já jsem z té Belgie jezdil jednou měsíčně do Teplic na manažerský mítink, byl jsem tam totiž předsedou představenstva, a tam jsem hodněkrát slyšel, jak jsou ti Belgičané blbí, jak se to dá dělat líp. A tak jsem tam musel vždy zasáhnout, že když tady ti lidé z Bruselu jsou, nikdo jim nic neřekne, a když jsou pryč, začne se s jejich kritikou.
LN: V úvodu rozhovoru, ještě mimo záznam, jste se zmínil, že po návratu z Belgie do Česka jste si musel těžce zvykat. Na co?
Nejvíc mi vadí chování lidí na ulicích. Nesmějeme se na sebe, nedíváme se do očí, vrážíme do sebe košíky v obchodech.
LN: V roce 2012 vás požádal tehdejší generální ředitel CzechInvestu Miroslav Křížek o úplatek. Jak to celé bylo?
Křížek mě pozval na oběd a tam, když jeho kolega odešel na toaletu, mi dal telefonní kontakt na nějakou osobu. Zeptal jsem se proč a on jen řekl, až mu zavolám. Zavolal jsem a sešel se s ním na letišti. Řekl mi, že se žádost o dotaci dává na expertizu několika lidem a mezi tím že je „taková šedá zóna“ a tam oni to umějí ovlivnit. Potom mi napsal procento z obdržené podpory CzechInvestu, které by za službu požadoval. Ta částka odpovídala něčemu mezi půl a jedním milionem eur. Už to přesně nevím. Sprostě jsem ho odbyl a záležitost nahlásil Transparency International. Pak to bylo publikováno v Hospodářských novinách. A asi po třech měsících mne navštívil pracovník policie z Hradce Králové. Podrobně jsem ho informoval. A pak už se nic nedělo, o čem bych věděl.
© 2024 MAFRA, a.s., ISSN 1213-1385 © Copyright ČTK, Reuters, AFP. Publikování nebo šíření obsahu je zakázáno bez předchozího souhlasu.
