Kuponová privatizace byla obrovský omyl, myslí si tehdejší ministr průmyslu Jan Vrba
Premium
Rozhovor
PRAHA -
Francouzská firma Renault vyvíjela během námluv u mladoboleslavské automobilky velký tlak na naše privatizátory, vzpomíná v rozhovoru pro LN muž, jenž na počátku 90. let prosadil prodej firmy německému Volkswagenu. Pomlouvačná kampaň utichla až poté, co ho premiér Petr Pithart vyslal do Paříže za jeho francouzským protějškem Dominiquem Straussem-Kahnem. „On mi nakonec řekl, že kdyby byl v mé kůži, tak by se rozhodl stejně,“ dodává Vrba.
LN: Jak jste se dostal k průmyslu?
Pracoval jsem v Textilaně v Liberci, tam jsem byl skoro 20 let. Nastoupil jsem tam jako údržbář regulačního zařízení v kotelně. Bylo to kvůli tomu, že mého otce komunisté v roce 1951 na 11 let zavřeli, odseděl si osm let. Nastoupil jsem tam v montérkách, ale během let jsem se stal ředitelem podniku. V této funkci jsem se seznámil se Slušovicemi a jejich experimentem. Sepsal jsem několikastránkový plán, jak bych chtěl podobný experiment uplatnit v Textilaně. Pro jeho prosazení jsem zneužíval Liberecké výstavní trhy. Chodili tam různí lidé z ministerstev i ze stranických kruhů, které jsem doprovázel na stánek Textilany. A vždy jsem jim vyprávěl, že bych chtěl dělat něco podobného jako ve Slušovicích.
LN: Jaké byly reakce?
Nikdo se mi neozval. Až jednou. Byli jsme s manželkou na dovolené v Polsku. A když jsem po návratu vybíral poštovní schránku, našel jsem tam dopis. Z něj vyplývalo, že už jsem týden náměstkem ministra. Tak jsem tam jel. Nejprve jsem byl pozván na pohovor s předsedou vlády Lubomírem Štrougalem. Pak jsem absolvoval obdobný pohovor s Josefem Hamanem. To byl tajemník ÚV KSČ, který měl na starosti průmysl. A vyšlo mi z toho, že se tady připravují nějaké experimenty na popud Gorbačova, v rámci ruské perestrojky.
Experiment se nazýval Zvýšení zodpovědnosti a pravomoci podniků. Při vybírání vhodných adeptů jsme porovnávali úroveň našich podniků s konkurencí na Západě. Využívali jsme k tomu upravenou metodiku vyvinutou v Anglii, která se používala za Margaret Thatcherové. Také ona porovnávala úroveň britských podniků s konkurenčními podniky v jiných částech světa. Díky tomu jsem dostal docela dobrý přehled o tom, kde jsme my a kde je naše konkurence na Západě. A do tohoto snažení přišla sametová revoluce.
LN: Jak velké tehdy byly rozdíly mezi českými a západními podniky?
Rozdíly byly deset patnáct let. Větší, než jsem na začátku předpokládal. Porovnávání bylo docela složité. Nemohli jsme použít ceny, protože ty naše byly nákladové, nikoliv tržní. Ale mohli jsme srovnávat technické parametry našich a západních výrobků. Vzali jsme třeba naši turbínu a poměřovali ji s turbínami německé firmy Siemens či švýcarské ABB. A hledali, která generace u těch špičkových západních turbín měla podobnou technickou úroveň jako ta naše. Tím jsme dospěli k tomu odhadu našeho časového zpoždění.
LN: Které odvětví v Československu na tom bylo nejlépe, kde bylo naše zpoždění nejmenší?
Nejlépe na tom byly ty firmy, které hodně vyvážely na západní trhy. Platilo čím vyšší export na Západ, tím vyšší úroveň podniku.
LN: Jak k tomu proexportní podniky přišly?
Byly přímo v kontaktu se západním zákazníkem. Lidi v těch exportních podnicích měli možnost se potkat s konkurenčními výrobky, studovat je a porovnávat. A tím vytvářet určitý tlak dovnitř, do firmy, aby se přizpůsobila. Pro firmy to byla výhoda. Když jste vyvážela a přinesla devizy státu, tak jste měla nárok si za ně koupit pro svou potřebu modernější výrobní techniku.
LN: V listopadu 1989 jste byl náměstkem ministra. Jak se to vyvíjelo dál?
Když byla 10. prosince 1989 ustavena takzvaná vláda národního porozumění, tak za mnou přišel František Vlasák, místopředseda české vlády. Řekl mi, o co mu jde, a dovedl mě za českým premiérem Petrem Pithartem. A ten mě jmenoval ministrem průmyslu.
V porevoluční době bylo několik českých ministerstev průmyslového charakteru. Ministerstvo průmyslu, kde jsem seděl jako náměstek, bylo v ulici Na Poříčí naproti Bílé labuti. Pod něj patřil textil, oděvy, kůže, chemie a dřevozpracující průmysl. Pak bylo ministerstvo průmyslu a elektrotechniky, to bylo v ulici Na Františku. A pak bylo ministerstvo stavebnictví v ulici Na Poříčním právu. Asi po dvou třech měsících po listopadu 1989 se rozhodlo, že se tato ministerstva spojí do jednoho, a já jsem byl pověřen úkolem to udělat.
LN: Jak to bylo s prodejem Škodovky?
To ještě bylo ministerstvo strojírenství a elektrotechniky, pod nějž Škoda patřila, samostatné. Ministr Grégr vypsal výběrové řízení a oslovil několik automobilek. My od Bílé labutě jsme mu asistovali. Protože drtivá část subdodavatelů pro mladoboleslavskou automobilku patřila pod naše ministerstvo. Do toho výběrového řízení se myslím přihlásilo šest fabrik. BMW, Volkswagen, Renault, Toyota a Nissan, na další si už nevzpomenu. Nakonec tam zbyly ty tři evropské firmy, Japonci nějak nebyli schopni ty podmínky sešrotovat. Mezitím se ta tři ministerstva spojila a Grégr odešel zpátky do Desty.
V prodeji Škody jsem pokračoval já. Vedení BMW se v té době nedokázalo rozhodnout, zda půjde do menších aut. A nakonec odešlo. Takže zbyl Renault a Volkswagen. A po různých debatách a nátlacích zejména ze strany Renaultu jsme se jednoznačně rozhodli pro Volkswagen. Jeho nabídka byla nesrovnatelně lepší. Zachovávala značku Škoda a zavazovala se k rozvojovým investicím. Přístup Renaultu byl něčím, co bych nazval spousta barevného kouře a třpytek. Mnoho vzletných řečí, ale málo konkrétního. O to větší tam byl lobbistický tlak.
LN: Co Renault dělal?
Ze začátku byla evidentní snaha přesvědčit, že je jejich nabídka lepší. Potom nastal nepříjemný nátlak. V novinách se začaly objevovat různé pomlouvačné články. Z pera člověka, kterého tady Francouzi měli. Jeho úkolem bylo ovlivňovat veřejné mínění v jejich prospěch. Byly to články ve stylu, podívejte se na ty Němce, a ten Vrba. Bylo to také trošku brnkání na tu nacionalistickou strunu. Pak jsme se s Pithartem domluvili a já jsem odjel do Paříže za Dominiquem Straussem-Kahnem (pozdější výkonný ředitel Mezinárodního měnového fondu – pozn. red.), tehdejším ministrem průmyslu. Tak jsme si docela dobře popovídali a on mi nakonec řekl, že kdyby byl v mé kůži, tak by se rozhodl stejně. A tím to skončilo, celá ta nátlaková akce.
LN: Jak se chovali Francouzi při jednáních? Byli ochotni dělat vstřícné kroky?
Nevypadalo to. Oni v té době nebyli v úplně nejlepší kondici, pokud jde o finance.
LN: Proč tedy chtěli přikupovat fabriku, když neměli peníze?
Česko bylo spojováno s východními trhy. Každý si říkal, když se dostanu do Česka, tak s tou firmou koupím i trhy. Ale bezesporu ten motiv byl – co si budeme povídat – levná pracovní síla, navíc zručná. A samozřejmě se tady očekávala stabilní politická situace.
LN: V čem byla jiná německá nabídka?
Byla velice podrobná a byla postavena na závazném investičním programu. Kupovali si minoritní podíl. A my jsme jim řekli, sice budete mít minoritu, ale necháme vás rozhodovat o dalších krocích uvnitř fabriky. Majoritu Němci získali postupně v důsledku svých investic, rozvojem podniku. Vezměte si, že v té době Škodovka vyráběla s bídou 200 tisíc aut ročně. Dnes vyrábí milion dvě stě tisíc ročně.
LN: Ještě k nátlaku z francouzské strany. Mluvili jste s nimi o těch novinových článcích?
Na tohle jsem neměl čas. Nebral jsem to na vědomí. Škodovka nebyla jediná. Souběžně se pracovalo na dalších čtyřech pěti akvizicích. Takže problému s nějakým Francouzem, který tady běhá po Praze a pomlouvá, jsem se nevěnoval. Pak jsem zajel za tím Straussem-Kahnem a ten to vyřešil. V té době totiž byl majoritním vlastníkem Renaultu stát.
LN: Takže Strauss-Kahn si pozval vedení Renaultu na pověstný kobereček?
To nevím. Ale v každém případě ten člověk, co Volkswagen a mě pomlouval v novinách, z Prahy zmizel a už do toho procesu nezasahoval. Články toho druhu přestaly vycházet. Pak ale, když prodej německé firmě schvalovala vláda, tak se několik lidí ptalo, proč to nedostal Renault, proč Němci. A mně bylo jasné, odkud vítr vane. Nicméně rozdíly v nabídce byly tak markantní, že nebylo o čem diskutovat.
LN: Kteří ministři chtěli Renault?
To vám neřeknu.
LN: Byli to ekonomičtí ministři?
A kdo to tenkrát byli ekonomičtí ministři? Ve vládě byli někteří ministři, kteří měli pocit, že mohou být ministry čehokoliv.
LN: Které další podniky jste připravovali k prodeji?
Technoplyn Praha, který koupila německá firma Linde. Smlouva byla podepsána dokonce dříve než smlouva o Škodovce. Stejně jako smlouva o prodeji Sklo Union Teplice belgickému výrobci skla Glaverbel. Další podnik, Barum Otrokovice, koupili rovněž Němci, společnost Continental. Doktor Carl Hahn, tehdejší prezident Volkswagenu, můj partner při jednáních o prodej Škodovky, začínal v Continentalu. V té době tam byl v představenstvu a sehrál dost důležitou roli v tom, že dnes máme dobré pneumatiky. A pak šly cementárny. Podařilo se nám zprivatizovat všechny najednou, celé odvětví. Dostali jsme k nám všechny velké světové hráče, největší světové firmy. A rázem jsme mezi nimi vytvořili konkurenční prostředí.
LN: Proč zrovna tyhle podniky? A jakým způsobem jste hledali partnery?
Cementárny proto, že na tom byly finančně tak špatně, že nebyly schopny řešit své ekologické problémy. Teď to řeknu trošku obecně. Když došlo k tomu politickému vývoji, tak jsme prakticky ze dne na den ztratili východní trhy. Rozpadem RVHP, což bylo naše největší odbytiště. Většina fabrik byla v situaci, že nebyla schopná čelit tlaku zahraniční konkurence. A tak jsme se snažili tohle řešit tím, že přivedeme pro klíčové podniky strategického partnera, který by je v relativně krátké době dotáhl na světovou úroveň. Ve Škodovce to trvalo pět let.
Historický moment. Smlouvu o prodeji mladoboleslavské automobilky Škoda německé společnosti Volkswagen podepsali 28. března 1991 český ministr průmyslu Jan Vrba (vlevo) a předseda představenstva Volkswagenu Carl Hahn.
LN: Kdy jste začali ty strategické partnery hledat? Smlouva s Volkswagenem byla podepsaná už v březnu 1991.
Na prodeji Škody jsme pracovali půl roku. Předtím jsme dokončili Technoplyn a Sklo Union. Hledat partnery jsme začali prakticky od prvního dne, kdy se tahle možnost otevřela. Využili jsme toho, že legislativa umožňovala strategické partnerství se zahraničními firmami už před revolucí. Zakotvovala vznik takzvaných joint-venture, společných podniků. Podmínkou bylo, že zahraniční partner má minoritu. A Mariánu Čalfovi, tehdy premiérovi federální vlády, se podařilo rychle překlopit zákon o společných podnicích tak, že bylo možné zahraničním partnerům prodávat majoritu.
Ale chyběla řada dalších legislativních možností. A tak se to řešívalo tak, že se chybějící právní norma překlenula usnesením vlády, české či federální. Podle toho, o jak velký problém šlo. A ve federální vládě byl problém, a ten problém se jmenoval Václav Klaus. Byl toho názoru, že by se nemělo jít cestou strategických partnerů, ale že by to mělo dělat přes kuponovou privatizaci. Nechat strategické věci na vlastnících, které vygeneruje kuponová privatizace.
Abychom se tomu vyhnuli, Marián Čalfa prosadil usnesení, že byly tyto věci převedeny do kompetence místopředsedy federální vlády Václava Valeše. Takže když bylo potřeba udělat rozhodnutí, které nebylo možné dělat na úrovni české vlády, šel jsem za Valešem a ten to podpořil.
LN: Proč nebylo přímým prodejem prodáno více podniků?
Na ministerstvu průmyslu jsme měli připravených kolem pětatřiceti projektů. Byly to ve velké většině výrobci finálních produktů a byla na ně nabalena spousta subdodavatelů. Pro páteřní firmy jsme chtěli najít strategické partnery. Ale za ty dva roky, které do dalších voleb zbývaly české vládě, se to nestihlo. A po volbách nastoupil Klaus a pak se začalo privatizovat do českých rukou. Takhle se třeba zprivatizovala plzeňská Škoda, dostal ji Lubomír Soudek. Dále Mostecká uhelná. Nová huť Ostrava. Tu převzali tehdejší manažeři. Stejně jako OKD. Pak třeba Vítkovické železárny.
LN: Jak to probíhalo?
Obecným rysem těchto prodejů je, že už šlo stranou ekonomické uvažování. Bylo vystřídáno politickým přístupem. Šlo o získávání politických bodů a začalo se hrát na takovou tu vlasteneckou strunu. Pokud bychom na to bývali měli čtyřleté období, přivedení strategických partnerů pro těch asi 35 páteřních podniků bychom stihli.
Měl jsem rozdělanou třeba Tatru Kopřivnice, o ni měl zájem německý Mercedes. Zájem o plzeňskou Škodovku měl francouzský Framatom, firma z oboru jaderné energetiky. Měli jsme to rozjednané také se Siemensem, ten chtěl do energetické divize. Pak jsme tam měli švýcarský ABB, adepta na vstup do strojírenské divize. To všechno za Klause coby předsedy vlády padlo pod stůl. Byla to škoda. Mohli jsme být úplně někde jinde.
Anebo se podívejme, jak skončilo ČKD. Spousta podniků zašla ne proto, že by byly špatné, ale proto, že neměly časový prostor se dotáhnout na zahraniční konkurenci. Čili šlo vždy o dvě věci. Zaprvé sem přivést strategického partnera a za druhé chránit domácí trh po určitou dobu prostřednictvím cel. U té Škodovky se trh chránil pět let. Takovou dobu jsme poskytli strategickému partnerovi, aby mladoboleslavský závod pozdvihl na konkurenční úroveň. A takových „Škodovek“ jsme tady mohli mít víc.
LN: Jak by tedy – pokud bychom tady měli víc těch „Škodovek“ – dnes vypadala česká ekonomika?
Říká se, že historie nezná kdyby. Určitě bychom byli daleko dál. A nejen po materiální stránce. Když se bavíte s lidmi ve Škodovce, mladými lidmi, zjistíte, že jejich myšlení je úplně jiné. Jsou to Evropané. Lidé, kteří vidí celý svět jako příležitost. S takovými lidmi by i politická scéna vypadala úplně jinak. A takoví lidé, jako jsou ve Škodovce, jsou i v Linde. A takoví by byli i v Tatře Kopřivnice.
Vliv strategického partnera ze zahraničí prostě není jen materiální. Byli bychom více evropští a rychleji bychom zapomínali na takové ty nesmiřitelné postoje. Tomio Okamura by neměl takový prostor, jako dnes má. A asi ani Trikolóra.
LN: Jsme montovna?
Já vlastně nerozumím současné hospodářské politice. Dokonce se obávám, že vůbec žádná není. Představoval bych si, že budeme podporovat toho, kdo sem přinese výrobu s vyšší nebo vysokou přidanou hodnotou. My z nějakého takového leknutí podporujeme všechno, co zaměstná lidi. Ale už se nezabýváme tím, že se chceme posouvat do těch kvalifikovaných pater.
Prostě nechápu, proč lákáme Amazon, který k high-tech rozhodně nepatří, a navíc se usadí tady u Prahy. Chápal bych to, pokud by nám tato firma pomáhala řešit nějaké problémy v Ústeckém kraji.
Několik let jsem dělal ředitele textilky v Novém Městě pod Smrkem. Zaměstnávali jsme přes jedenáct set lidí. Dalším zaměstnavatelem byl státní statek. Textilka zkrachovala, statek zanikl. Spousta lidí z města odešla.
Ti, kdo tam zůstali, dojíždějí pracovat do Liberce. Vlak tam jezdí jednou za den. Takže firmy z Liberce mají autobus, který lidi sváží z Nového Města a okolí. A aby se člověk dostal v šest hodin ráno do práce, musí stát ve čtyři hodiny u silnice, kde ho naloží ten autobus. A domů se vrací ve čtyři v půl páté.
A tihle lidé, když tam přijedu, protože tam stále mám přátele, mi říkají, že se měli líp za komunismu. To tam tehdy měli tu fabriku, město žilo, byly tam restaurace i doktor. Dnes tam není nic, protože tam nejsou peníze. Podle toho pak vypadají volby.
LN: Jsme tedy montovna?
Ano. A to není dobré. Dnes výrobu máme a zítra ji mít nemusíme. Žijeme v období globalizace, čili ta montovna se snadno přestěhuje, jakmile se někde ukáže, že je to tam levnější.
LN: Dá se s tím něco dělat?
Vždy se dá něco dělat. Ale musí se chtít. A nemyslet jen na politické body. Pokud myslíte jen na to, abyste byla v příštích volbách zase zvolena, pak děláte jen takové věci, kterými se lidem podbízíte.
JAN VRBA (82)■ Po skončení Vysoké školy strojní a textilní v Liberci zůstal věrný svému rodnému městu i vystudovanému oboru. Do místní Textilany, kde se později stal ředitelem, však z politických důvodů nastoupil jako údržbář. ■ Na konci 80. let se stal náměstkem českého ministra průmyslu a v červnu 1990 ministrem. V této funkci skončil po volbách v roce 1992. Od té doby se věnuje poradenství. ■ Jeho dlouhodobým pracovním projektem, kterému se intenzivně věnuje i v těchto dnech, je rozvojový program výrobce pokrývek hlavy Tonak. Na počátku tohoto projektu byla v 90. letech restrukturalizace výrobce plstěných čepic a vlněné metráže Fezko a spojení jedné jeho divize s Tonakem. ■ Kondici si udržuje cyklistikou. Ročně najezdí 2000 kilometrů. V zimě zase vyráží na hory, čímž vychází vstříc manželce, bývalé československé reprezentantce v běhu na lyžích. Ještě ve svých 66 letech se zúčastnil maratonu. Raději má ale stokilometrové trasy, protože se běhají v přírodním plenéru. Někdy mezi jeho padesátkou a šedesátkou mu na této trase naměřili jedenáct hodin. |
LN: Byla tohle narážka na kuponovou privatizaci?
Kuponová privatizace byl obrovský omyl. Naším problémem po rozpadu RVHP byly chybějící trhy. Byli jsme ve srovnání se Západem zaostalí. Potřebovali jsme někoho, kdo by přinesl peníze a kdo by nám pomohl se technicky vyrovnat se světovou konkurencí. A to nebyli kuponoví vlastníci.
A ještě něco: proč se vlastně privatizuje? Aby privatizovaná fabrika byla lepší než před privatizací. Kuponová privatizace je pouze privatizace pro privatizaci. V podstatě znárodnění s opačným znaménkem. A hesla, která se v té době razila, zejména z úst Václava Klause, že soukromý vlastník je lepší než stát, to je naprostý nesmysl.
My jsme si prostě mysleli, že jsme něco extra. Nevyužili jsme zkušenosti, které ve světě s privatizací existovaly. První kuponová privatizace byla v Kanadě, nějaké doly. A skončilo to špatně. Kdybychom se tehdy řídili těmi zkušenostmi ze světa, tak bychom bývali byli někde úplně jinde. Možná by nám to trvalo o nějaký ten rok déle.
LN: Zastánci kuponové privatizace hovoří o tom, že nejdůležitější byla rychlost. V podnicích prý po odchodu komunistů a StB vznikaly mafiánské struktury.
To je nesmysl. Komunistický systém se rozpadl kvůli tomu, že se rozpadl Sovětský svaz. Čili tady neexistovalo žádné nebezpečí, že by se věci vrátily zpátky. Určitě by se napáchalo méně škod, kdyby se ty věci dělaly déle a pořádně. A řada zbohatlíků přes noc by tady nebyla. Nebyly by tady špatné příklady pro lidi, že se dá zbohatnout ze dne na den. Ale že cesta k bohatství vede přes tvrdou a vytrvalou práci. To, že tady hned po revoluci vznikla řada milionářů, nebyl zrovna dobrý příklad pro nastupující generaci. Jiná cesta tedy byla.
Když se mluví o mafiánských strukturách, ať se nejprve podívají kolem sebe. Petr Kellner, nejbohatší Čech, udělal v podstatě to samé jako Viktor Kožený. Zprivatizoval fond, který měl spravovat akcie pro drobné akcionáře. Stal se jeho vlastníkem. Kožený vyvedl peníze ven a Kellner své impérium dál rozvíjí. Ale základ je úplně stejný.
Existuje jen jediné kritérium pro hodnocení privatizace: kvalita fabriky. Když je po privatizaci lepší, zprivatizovali jsme ji dobře. Ukažte mi některý z podniků, privatizovaný kupony, který je na tom lépe než před privatizací. Celý textilní průmysl zmizel. Do velkých problémů spadly strategické podniky, viz třeba OKD. Proč jsme se u těchto podniků nepoučili ze zahraničních zkušeností? Třeba Thatcherová také privatizovala doly.
LN: Argumentem bylo, že britská premiérka takto zprivatizovala pět šest podniků ročně. U nás to muselo jít rychleji.
Pokud chci větší rychlost, tak to řeším přes lidskou kapacitu. Vyčlením na práci na privatizaci více lidí. Já jsem to na ministerstvu dělal se čtyřmi nebo pěti lidmi a za půl roku jsme udělali čtyři podniky, co už jsem zmiňoval, a ty cementárny. Neřeším to tím, že změním způsob privatizace. To už pak nelze vrátit zpátky. A nebudu to přece privatizovat přes investiční fondy bez právního rámce. Pamatuji si na řízení v Plzni, kde se soudkyně ptala, co jsou to akcie, co jsou to směnky.
LN: Bylo možné ten právní rámec udělat?
Bylo. Ale chtělo to čas a přivést ze zahraničí nějaké konzultanty. Protože našich právníků, schopných na takových věcech dělat, bylo minimálně. Ale pospíchat na úkor kvality, to není zrovna nejlepší cesta.
LN: Pochválil byste klausovskou transformaci za něco?
Ano. Pochválil bych začátek, liberalizaci cen a zahraničního obchodu. Pak možná stanovení kurzu koruny, i když devalvace byla možná trochu přehnaná. Ale posloužila. V pořádku byla měnová a fiskální politika. V podstatě bych Klausovi těžko něco vyčítal kromě kuponové privatizace. Ale tohle mu vyčítám, protože to dělal a nerozuměl tomu. Stejně jako Dušan Tříska. Oni v životě nebyli ve fabrice, ani na brigádě. Neměli ponětí, jak to tam chodí. Možná byl právě tohle důvod, proč to dali na kupony. Aby se toho zbavili, aby se o to rychle postaral někdo jiný.
LN: Václav Klaus v rozhovoru pro LN řekl, že by bylo iluzorní si myslet, že by se pro nějakých šest tisíc našich podniků našel zahraniční partner.
Vysvětlím vám to na příkladu Škodovky. Na ni je teď navázáno nějakých 180 tisíc pracovních míst u subdodavatelů. A vy se už o tyhle subdodavatele nemusíte starat. O ně se stará automobilka. Tlačí je do vysoké kvality, do disciplíny dodávek. A pro dodavatele, který v zahraničí dodává Volkswagenu a vidí, že jde Volkswagen do Česka, je nejjednodušší koupit nebo udělat společný podnik s českým výrobcem. Takže o subdodavatelské podniky se už vláda nemusí starat.
Proto jsme vytipovali páteřní podniky. Na ně byly navázány stovky, tisíce dodavatelů. Škoda třeba teď vyrábí v Indii. A existuje řada českých subdodavatelů, kteří si už našli v Indii svého partnera a dodávají tam. Když jde firma někam do zahraničí, obvyklou součástí smlouvy je závazek, že bude takový a takový podíl komponentů nakupovat na místním trhu. Takže nešlo o privatizaci několika tisíc podniků.
© 2024 MAFRA, a.s., ISSN 1213-1385 © Copyright ČTK, Reuters, AFP. Publikování nebo šíření obsahu je zakázáno bez předchozího souhlasu.
