Mnoha společnostem jsem pomohl, aby se staly číslem jedna ve svém oboru, říká americký odborník na krizový management Ron Gerevas. Každá firma si jen musí jasně uvědomit, kde je a kde chce být.
* LN Působil jste čtyři dekády jako krizový manažer. V čem vaše práce spočívala?
Pracoval jsem pro pět různých společností a u všech jsem se podílel na naprosté změně způsobu, jak tyto společnosti fungovaly. Pomáhal jsem jim zavést nový model, kterým by měly dělat svůj byznys.
* LN Z čeho vycházíte, když chcete změnit společnost od základu?
Vycházím především ze znalostí zaměstnanců firmy a snažím se je do změn maximálně zasvětit. Každý totiž raději pracuje v týmu vítězů a každý rád změní to, co dělá, k lepšímu. Všechny změny jsou zaměřeny na velmi prostou věc: dělat věci líp. Existuje takzvaný index motivace zaměstnanců. A podle nového průzkumu agentury Gallup je 80 procent lidí ve své práci nezaangažovaných, bez motivace. Znamená to tedy, že pouze 20 procent lidí je ve své práci skutečně aktivně zaangažováno. A když si uvědomíte, že podle vědeckých poznatků používáme jen malou část našeho mozku, řekněme 30 procent, tak si představte ten nevyužitý potenciál.
* LN Kde hledáte ukrytý potenciál společnosti?
V Americe je známé pravidlo 20/80. Dvacet procent lidí dělá 80 procent veškeré práce. To platí i u společností nebo u obchodů, kde dvacet procent obchodů prodá 80 procent zboží a podobně. A představte si, že k tomu každá z těch dvaceti společností využívá svůj skutečný potenciál jen dvaceti procenty. Moje práce je ten ukrytý potenciál najít, využít. Podle mých zkušeností je těch 80 procent nezaangažovaných lidí právě v hierarchii konkrétní společnosti buď na nejnižší, nebo střední úrovni. Každá společnost bude fungovat mnohem lépe, když právě těmto lidem umožníte, aby byli zainteresováni.
* LN Co byste poradil českým manažerům? Jak by měli najít nevyužitou kapacitu ve své společnosti?
Já to velmi zjednoduším. Nejdřív musí vedení vytvořit novou vizi a předvést ji. Je nutné deklarovat, že této vizi vedení naprosto věří. Je nutné o ní mluvit, protože většina lidí pravděpodobně ani neví, jaká je ta „stará“ vize společnosti. Potom je nutné vysvětlit, proč je nezbytná. Zároveň se musí vytvořit strategický tým, který tuto vizi uvede do provozu, přivede k životu. Důležitým aspektem je, aby bylo zcela zřejmé, kdo přesně tento strategický tým tvoří, a aby tito lidé byli důvěryhodní.
* LN Kdo by měl být v takovém strategickém týmu?
Musíte si ve společnosti najít právě toho, kdo má důvěru, kdo má respekt. A ti, kteří mění společnost, kdo jsou schopni lidi přesvědčit, to jsou vaši lidé. Musí sami věřit, že změny mají smysl, že se povede je uskutečnit.
* LN Jak určujete novou strategii společnosti?
Musíte jasně identifikovat, kde jste a kde chcete být. A zjistit, čím přesně tuto mezeru překonáte. Musíte si udělat průzkum, diferenciální analýzu. V rámci společnosti, interní, třeba oddělení versus oddělení. Pokud máte třeba v úmyslu spojit oddělení, musíte přesně zjistit, co si o tom myslí lidé, kteří v nich pracují. Diferenciální analýzu můžete udělat i ve vztahu ke klientům. Kdo vám řekne, co chce váš klient? Nikdo jiný než on. Protože pokud chcete zlepšit právě vztah ke klientům, musíte se zeptat jich, co konkrétně můžete udělat, abyste splnili jejich očekávání. A pomocí této analýzy zcela jasně stanovíte, jaké potřebujete zdroje, kolik peněz a jaký je váš herní plán.
* LN Konkrétní herní plán obsahuje postup, náklady, termíny?
Ano, je to přesný plán toho, kdo bude dělat co a kolik to bude stát. Musí být stanoveny konkrétní mety, kterých je třeba dosáhnout v konkrétním časovém horizontu. A každých třicet až šedesát dní si musíte na svoje cíle posvítit, zkontrolovat, jestli se vám daří je plnit. Je to velmi systematický proces, u kterého musíte používat selský rozum. Poslední je fáze komunikace. Pokud měníte celou společnost, musíte o tom neustále mluvit. Každý chce vědět, co se děje, jak se ho to bude týkat, jak se může zapojit. A nakonec musíte změnit kompenzační plán tak, že motivací změníte chování zaměstnanců. Vaše pracovní síla musí být motivovaná finančně.
* LN Je možné říct obecně, jak lidé obvykle reagují na zásadní změny? Nesnaží se jim v podstatě vyhnout?
Dobrá zpráva je, že většina zaměstnanců i v dnešním měnícím se světě se chce změnit k lepšímu, vidí konkurenci a snaží se uspět, vydělávat víc peněz, zlepšit svůj vztah ke klientům. Špatná zpráva zní, že základním lidským instinktem je, že lidé nechtějí nic měnit a změn se obávají. Faktem je, že kdo se nezmění, zemře. Časopis Fortune před padesáti lety poprvé identifikoval pět set nejúspěšnějších amerických společností. Dnes je na seznamu pouze 71 z nich. 429 společností ze seznamu zmizelo, protože nepoznaly včas, že se musí změnit, aby zůstaly konkurenceschopné.
* LN Mění se tempo, jakým by se měly společnosti měnit, v dobách krize?
Je zřejmé, že s krizí mnohá konkurence odpadne, odměny zaměstnanců mizí a všichni chápou, že dalším krokem může být třeba i to, že přijdou o plat. Nemůžete je nechat ve vakuu a společnosti se musí prostě změnit. Technologie mění svět rapidní rychlostí, svět se stává soutěživým, a k tomu je vysoká nezaměstnanost, takže lidé jsou více zaměření na to, aby práci dělali dobře a uspěli v ní. Vědí, že musí dělat víc pro svou budoucnost. Musí budovat svou kariéru, myslet o krok dopředu. Ale tato krize přinesla ještě další pozitivní jev. Společnosti se naučily větší efektivnosti za míň peněz a jsou skutečně ochotnější ke změnám.
* LN V jakém časovém horizontu by měly firmy změny provádět?
Slovo měnit musíte brát jako sloveso nedokonavého tvaru. Nikdy nekončí. Nikdo si nemůže přece myslet, že se změní a je hotovo. Společnost musí dosáhnout nějakého optimálního modelu a pak ho musí neustále obměňovat, vylepšovat, aby byla stále o krok před svou konkurencí, aby dál operovala ve vítězném módu. Musí se měnit konstantně. To je jako váš životopis. To je také živoucí dokument. Člověk by ho měl stále doplňovat, aby nebyl zastaralý. Musí prezentovat to nejlepší z vás, vaše nové zkušenosti a vaše resumé je jenom jedním z nástrojů, kterým řídíte svou kariéru, aby se pohybovala dopředu.
* LN Mezi americkým a evropským pohledem na profesní život je stále značný rozdíl. Už jste slyšel rčení, že Evropané pracují, aby žili, a Američané žijí, aby pracovali?
Ano, to jsem slyšel a sám to v přednáškách používám. Učím na kalifornské univerzitě obchod a obvykle se ptám studentů, kdo pracuje, aby žil, a kdo žije, aby pracoval. A většinou je to půl na půl. Nová generace nechce pracovat tak těžce, jako pracovali jejich otcové, a zcela jistě ne tak těžce jako jejich dědové. Podle mne je nutné najít v životě tu správnou rovnováhu.
* LN Vy jste tu správnou rovnováhu našel?
Naštěstí ano. Pracoval jsem opravdu hodně intenzivně čtyřicet let, ale vždycky jsem byl schopen udělat si čas na svou rodinu a dělat většinu věcí, které jsem chtěl kdy dělat. Mám opravdu skvělou rodinu, pěstuji za domem vinnou révu a vyrábím vlastní víno, trénuji na železného muže a teď o všem, co jsem se naučil, učím generaci, která stojí na začátku své cesty.
* LN Vaší první prací byla reorganizace reklamní agentury. V čem tato změna spočívala?
Pracoval jsem tehdy pro největší reklamní agenturu na světě a rozhodli jsme se změnit způsob, jakým se bude reklama do budoucna tvořit. Každá reklamní agentura se tehdy skládala z několika oddělení. Textové, umělecké, oddělení televizní výroby a provozní oddělení -a tato oddělení nebyla příliš propojená. Takže jsme jako první vytvořili kreativní oddělení, v němž jsme všechna oddělení spojili.
* LN Pak jste byl pověřen prezidentem Geraldem Fordem k řízení Amerického dobrovolnického programu. Byla to velká změna, od reklamní agentury k dobrovolnickému programu, ve kterém byly třeba i Mírové sbory?
Ano, byla to velká změna. Tento program fungoval v 50 amerických státech a v 68 státech v zahraničí a měl na starosti 500 tisíc dobrovolníků. Mírové sbory byly jedním z osmi programů financovaných státem, které jsem řídil. Když JFK v roce 1961 Mírové sbory vytvořil, zrovna jsem končil univerzitu a chtěl jsem být dobrovolníkem této organizace. A oni mne nevzali! Stejně jako tisíce ostatních lidí. Tak jsem si řekl, že musím tenhle systém změnit, což říkám s trochou nadsázky. Mým úkolem bylo naprosto změnit způsob, jakým posílání dobrovolníků fungovalo. Sjednotil jsem náborové středisko a spoustu dalších oddělení a soustředili jsme se na to, abychom byli efektivní. Vystavěli jsme nový systém a snížili jsme o 50 procent náklady. Kongres chtěl tehdy totiž zrušit veškeré financování dobrovolnických organizací, protože nefungovaly. Systém, který jsem vytvořil, pořád ještě funguje, a dokonce ho přijalo i mnoho jiných zemí.
* LN Jak se zvyšuje efektivnost dobrovolnických organizací?
Předtím programy přijímaly dobrovolníky, které rychle vytrénovaly a odeslaly na místo. Protože to byli často mladí lidé, neměli potřebné zkušenosti a stávalo se, že neuspěli. My jsme se rozhodli vycházet ze specifických požadavků té které země, kde jsme zjišťovali, koho konkrétně potřebují. Tři učitele, dva architekty, čtyři zemědělce - a my jsme rekrutovali přesně tyto lidi. Mírové sbory měly tehdy osm tisíc lidí a my jsme zajistili 12 tisíc dobrovolníků za stejné množství peněz.
* LN Pak jste nastoupil do firmy Heidrick and Struggles?
To je soukromá konzultační firma. Firmu jsem změnil v globálním měřítku. Tehdy jsme byli zhruba pátí na světě a podle statistik to vypadalo, že ještě klesneme. Veškeré vyhledávání pracovníků bylo děláno obecně, zkoušel jsem to nějak vylepšit, tak jsme se specializovali v konkrétních sektorech. Ztrojnásobili jsme velikost a průzkumy, které se ve světě konzultačních firem dělají, nás označily za nejlepší.
***
Krizový manažer Ron Gerevas Je považován za mezinárodní ikonu change managementu, tedy řízení změn. Úspěšně změnil způsob vedení byznysu v několika světových společnostech. Od dobrovolnických Mírových sborů po jedny z nejrespektovanějších headhunterských firem na světě -Heidrick & Struggles a Spencer Stuart.
Pouze 20 procent lidí je ve své práci skutečně aktivních. Používáme jen 30 procent naší mozkové kapacity. Představte si ten nevyužitý potenciál!
