Nad továrnou Isolit–Bravo v údolí pod Suchým vrchem v Orlických horách vlaje tibetská vlajka. „Vyvěšujeme ji každý rok. Vím, že je to v zásadě prkotina, která nic nezmění. Ale znal jsem kluky, kteří si v 68. roce na protest proti sovětské okupaci nechali narůst vousy. Takový Láďa Hock je vážně oholil až v jedenadevadesátém, když Rusové odešli. Tak jsem si teď řekl, že byť je tibetská vlajka maličkost, nestáhnu ji, dokud se tam situace uspokojivě nevyřeší,“ říká ředitel a většinový majitel Isolit–Bravo Kvido Štěpánek. Ve svém oboru se stále víc utkává s čínskou konkurencí. A vzdoruje možnosti přesunout výrobní část své firmy do Číny.
V roce 1989 pracoval Kvido Štěpánek jako konstruktér v podniku, do nějž patřila i malá továrna na výrobu bakelitových dílců pro elektrotechniku v Jablonném nad Orlicí. V nové situaci v roce 1990 vyhlásila tato továrna konkurz na ředitele. „Dosavadní ředitel byl komunista, chtěli někoho jiného, nicméně moc lidí znalých provozu tu v té době nebylo. Vlastně nikdo. Já se s většinou pracovníků znal – měli strach, že se nikdo nepřihlásí, a navrhli mi, abych to zkusil. Tak jsem se stal ředitelem.“ Na vlastní nohy Následovalo první těžké období. Coby nový ředitel neviděl Štěpánek perspektivu rozvoje v rámci velkého koncernu, takže využil nové legislativy, zažádal o osamostatnění a továrna se stala samostatným státním podnikem. Původní závod ovšem nenechal tento krok úplně bez odezvy a začal postupně stahovat své zakázky – které tvořily zhruba 90 procent obratu podniku. „Fabrika byla navíc zanedbaná, stroje třicet let staré a vyžilé, kotel ústředního topení z roku 1913, od roku 1950 provozovaný na výjimku. Podle nové legislativy musel být každý podnik privatizován. Navrhl jsem sportovní způsob – veřejnou soutěž.“
Soutěž proběhla, žádný investor se nepřihlásil. Štěpánek se nechtěl vzdát a rozhodl se, že továrnu s několika kolegy koupí sám. „Dva lidi byli ochotni se mnou do toho jít, s tím, že naše rodinné domky zastavíme bance. Šli jsme do Komerční banky, kde mě za krátkou dobu mého ředitelování v pozitivním smyslu znali a věděli, že splácíme. Půjčili nám dvacet čtyři milionů. Účetní cena podniku byla vyšší, ale ani do dalšího kola veřejné soutěže se nikdo jiný nepřihlásil. Takže jsme vyhráli.“
Začátkem roku 1993 přešla firma ze státního do soukromého vlastnictví. V té době už také nevyráběla bakelitové krytky. „Určitou výhodu jsme měli v tom, že jsme mohli v té době různé nápady zkoušet v běžící fabrice – mohl jsem i říct: ‚Vysoustružte mi do zítřka to a to, uvidíme, zda to půjde.‘“
Právě tak se firma dostala ke svému prvnímu výrobku, který se stal začátkem 90. let hitem – fritéze Bravo. „Kdosi přinesl z domu friťák, rozmontovali jsme ho, řekli si – tak tohle dokážeme taky – a za tři a půl měsíce jsme ho skutečně vyráběli. Byl o něj obrovský zájem, obchodníci u nás stáli fronty a hádali se, kolik kdo dostane.“ Tři pilíře Činnost Isolit–Bravo se v současnosti opírá opírá o čtyři základní pilíře: vývoj a výroba součástí a sestav z technických plastů pro různá průmyslová odvětví, výroba forem na vstřikování plastů, vývoj a výroba přístrojů pro kuchyň a domácnost a konečně vývoj a výroba součástí a podsestav pro automobilový průmysl – například pro nový model superbu Škody Auto.
„V Česku se automobilový průmysl úspěšně rozvíjí a byl by hřích zůstat stranou,“ říká Štěpánek. „Pracujeme jak pro automobilové výrobce, tak pro jejich subdodavatele. Nejradši samozřejmě jsme, když se nám podaří vyhrát zakázku včetně vývoje. Je skvělé, pokud na projektu pracujeme hned od začátku. Můžeme účinně pomoci, o plastu toho víme hodně. Ale respektujeme samozřejmě i to, pokud vývoj provedl někdo jiný a my se podílíme jenom výrobně.“ Když konkurence dostane daňové prázdniny Isolit–Bravo se během patnácti let postupně rozvíjela, přibývaly moderní technologie. Tento vývoj měl ale podle ředitele i své nevýhody.
„Jsou firmy, které přijdou ze zahraničí, udělají tu obrovský nábor pracovních sil, postaví fabriku na zelené louce a dostanou dotace a daňové prázdniny. To nebyl náš případ. Rostli jsme postupně a do technologií investovali podle toho, s čím přicházeli zákazníci nebo jsme tušili, že přijít mohou. Průběžně investujeme kolem 70 milionů korun ročně. Podobné je to s náborem. Pro nás je to trvalý proces. Třeba čerstvé vysokoškoláky často získáváme přes diplomové práce. Vymyslíte témata, stanete se vedoucím diplomky – a možná jeden ze tří diplomantů u vás nakonec zakotví. Mravenčí práce, byť hezká.“
Že taková cesta nemusí být vůbec špatná? To Štěpánek nepopírá, ale dodává, že na tom je jeho firma permanentně bita. „Nikdy jsme nedostali žádnou daňovou úlevu, a řada našich konkurentů ano. Vrací se mi to i od zákazníků: ‚Pane Štěpánku, normálně by vaše cena odpovídala našim plánům, ale co naplat, konkurence nabízí totéž a laciněji.‘ Ptám se, jak je to možné. ‚Víte, oni dostali dotaci EU na dvě nové haly a stroje, k tomu daňové prázdniny a můžou si to dovolit.‘ Stalo se mi to několikrát. O nějaké rovnosti v podnikání se v tomhle smyslu nedá mluvit.“ Velké firmy jsou jako stát Něco podobného prý ředitel zažívá i na mezinárodním trhu, kam nyní míří tři čtvrtiny produkce jeho továrny. I když Isolit–Bravo zatím roste (dnes zaměstnává kolem 600 lidí), čelí stále ostřejší čínské konkurenci. „U velkých globálních firem to bohužel chodí jako u českého státu. Nákupčí porovnávají ve výběrových řízeních prosté ceny zakázek a neřeší rozdíl v dalších nákladech: Na pracovní cesty manažerů během projektu, na transport forem z Číny, na dostupnost servisu a podobně. To všechno už pro ně jde z jiných peněz, což je samozřejmě omyl. Navíc jak byla reálně drahá forma, se dá posoudit až v okamžiku, kdy ji šrotujete. Teprve pak víte, jak nízké či vysoké byly dodatečné náklady na provoz po dobu celé její životnosti. Nákup v Číně je v tuto dobu bohužel i určitou módní záležitostí: nejednou jsem slyšel, že nákupčí má od svého šéfa příkaz objednat část výroby v Číně, jinak by si prý jejich zákazníci mysleli, že firma není dost progresivní a levná. Nikdo se nestará, co ta levnost stojí. Chápu, že v Číně je nižší úroveň mezd, na tomto hrobě není důvod brečet. Hlavní je ale propastný rozdíl v ekologii, bezpečnosti práce, v požadavcích na sociální a penzijní pojištění a v pracovních zákonech v Číně a v Evropě. Koneckonců i v cenách surovin a materiálů, které světoví výrobci prodávají v Číně o třetinu levněji než tady.“
Možnosti přesunout část produkce své vlastní firmy do Asie se Štěpánek stále brání. „Chceme tu zůstat, toto je náš Vaterland a není možné přestěhovat tam všechno. Pořád věřím, že jsme schopni Číňany ‚přemyslet‘, přicházet s novými nápady a ukazovat jim záda. Povést se může a nemusí. Ale je to jediná cesta, jak téhle expanzi čelit.“
***
KVIDO ŠTĚPÁNEK
Rodina: „Ženatý, pořád se svou paní, letos budeme spolu třicet let. Děti máme tři v rozmezí od sedmnácti do šestadvaceti let. Nejstarší dcera je lékařka, prostřední studentka medicíny, syn studuje gymnázium.“ Auto: „Momentálně Opel Zafira, rok výroby 2001. Přetrumfne mě tu každý truhlář či klempíř, nesoutěžím s nimi v autech. Do práce se ale snažím jezdit na kole, pokud to počasí dovolí. Je to jediný pořádný pohyb, co mám. Bydlím deset kilometrů od továrny, vstávám ve tři čtvrtě na pět a těch deset kopcovitých kilometrů šlapu.“ Hudba: „Country. Kdysi jsme měli i skupinu, kde jsem hrál na pětistrunné bendžo, kytaru a mandolínu, ale dnes už na to není čas. Ta doba přešla.“ Volný čas: „Pohltilo mě to, co dělám, takže koníčky šly stranou. Volno věnuji rodině a mikrosportu na rekreační úrovni.“ Dovolená: „Zatím se nám vždycky podařilo strávit ji s rodinou pohromadě, ale moc jí není. Tak týden ročně, kdy vyrazíme do Řecka či Itálie.“
