Nizozemsko je konstituční monarchií v čele s královnou. Má dvanáct provincií, 636 obcí a v posledních 20 letech 20. století provedlo výrazné správní reformy. Situaci, v níž se „země tulipánů“ nacházela v roce 1980, nazval britský časopis The Economist „nizozemskou nemocí“, kterou způsobila především inflace, nulové zvyšování HDP a nárůst rozpočtového deficitu. O 18 let později odbornici hovoří o „nizozemském přikladu“, za nímž stála sociální trpělivost a politická vytrvalost. Proč se Nizozemsko natolik posunulo?
Začalo s něčím u nás nepředstavitelným, například snížilo platy a příplatky ve statni službě a počet státních zaměstnanců, nově zorganizovalo práci, privatizovalo všechny činnosti, které nemusí vykonávat stát či obec, decentralizovalo statni správu a zvýšilo flexibilitu, tedy zrušilo zákonné restrikce, pokud jde o částečné pracovní úvazky, a přizpůsobilo pracovní dobu potřebám zaměstnanců.
Do tohoto období spadá i „Model Tilburg“, který v roce 1985 představili představitelé města s cílem zlepšit kvalitu služeb, jež poskytují občanům, a jeho řízeni. Tilburg je šesté největší město v Nizozemsku, má 200 tisíc obyvatel, 1750 městských úředníků a roční rozpočet 750 milionů eur.
Vyšší efektivita a kvalita
Rok 1985 byl pro mnohé pohromou. Tilburští radní totiž provedli organizační restrukturalizaci s četnými překryvy. Několik menších i větších oddělení transformovali do transparentní organizace s pouze šesti velkými nezávislými pobočkami, respektive provozními společnostmi – City Affairs, Neighbourhood Affairs, Business and Public Affairs, Social Employment Department, Fire Department and The Rubbish Collection Service. Navíc řadu úkolů vyčlenili a nabídli privátním firmám.
Účelem reorganizace bylo zvýšit efektivitu a kvalitu práce městských úředníků lepším managementem na základě demokratických pravidel. Tilburg přijal decentralizovanou holdingovou strukturu s řadou nezávislých poboček nebo provozních společnosti. V rámci tohoto nového přístupu a výsledkově orientované organizační struktuře ředitelé poboček zodpovídají za všechny její manažerské aspekty. |
Účelem reorganizace bylo zvýšit efektivitu a kvalitu práce městských úředníků lepším managementem na základě demokratických pravidel. Tilburg přijal decentralizovanou holdingovou strukturu s řadou nezávislých poboček nebo provozních společnosti. V rámci tohoto nového přístupu a výsledkově orientované organizační struktuře ředitelé poboček zodpovídají za všechny její manažerské aspekty. Lepším municipálním management nejsou myšleny pouze byrokratické, finanční nebo právní záležitostí, ale skrývá se za tím víc.
Restrukturalizační „Model Tilburg“ se zaměřil i na zjednodušení organizační struktury, změnu „podnikové kultury“, zkvalitněni managementu města, zlepšeni přístupu k zaměstnancům a na nastavení finanční odpovědnosti. Od té doby každý vedoucí pobočky je zodpovědný za její strategii, lidské zdroje, finance a ekonomiku, technické záležitosti, marketing a komunikaci a informační management. Vedení města bylo výrazně zredukované a téměř všechny exekutivní a politické úkoly převedeny na šest zmíněných poboček.
Hlavními úkoly TOP managementu města se stala přímá podpora politickým a administrativním organům, nastavení standardů, směrnic a politik, koordinace poboček, rozvoj a zlepšováni kontroly a plánovaní manažerských nástrojů a kontrola a konsolidace výkonů poboček.
Tři principy
„Model Tilburg“ je založený na třech principech. Prvním je plánování výsledků. Všech 130 aktivit města je definovaných jako produkty se stálými výstupy, předpokládanými příjmy a oprávněnými náklady k dosažení kvality. Největší výhodou tohoto přístupu je možnost srovnávat zmíněné produkty z hlediska efektů, nákladů a příjmů, což pomáhá i formulovat priority.
Politici jsou zodpovědní za „co“, úřednici (manažeři) za „jak“. Toto rozdělení zakotvují smlouvy mezi politickými entitami a managementem, v nichž se manažeři zavazují k dané produkci za danou cenu. |
Druhým principem je rozděleni odpovědnosti mezi politiky a úředníky. Politici jsou zodpovědní za „co“, úřednici (manažeři) za „jak“. Toto rozdělení zakotvují smlouvy mezi politickými entitami a managementem, v nichž se manažeři zavazují k dané produkci za danou cenu. Obecně řečeno, výsledky jsou odpovědností manažerů. Tyto kontrakty využívají i zaměstnanci zodpovědní za dané produkty. Mezi odděleními existují smlouvy na vzájemné služby, které musejí dodat smluvní partneři ve stanovených termínech a cenách.
Třetím principem jsou plány a kontroly. Organizační jednotky města vypracovávají zprávy o plnění smluv, přičemž manažer controllingu a účetní kontroluji jejich spolehlivost. Existují také pravidelné audity kvality interní organizace, administrativy, informačních systémů či řízení lidských zdrojů. Navíc si účetní vybírá oblasti, které detailně zkoumá.
Smluvní management
Tilburg uplatňuje smluvní management, mezi jehož hlavní zásady patří zákaznicky orientovaný přístup, kvalita služeb a výkonu, výsledkový management a podnikatelská organizace. Ředitelé poboček disponují kompetencemi k jejich řízení a sestavují roční obchodní plán, ve kterém stanovují ceny a výkony. Rozpočet pobočky pak tvoří základ pro jednání jejího ředitele s radou města. Hovoří se sice o smlouvách, ale jde spíše o dohodu dvou partnerů.
Tilburg uplatňuje smluvní management, mezi jehož hlavní zásady patří zákaznicky orientovaný přístup, kvalita služeb a výkonu, výsledkový management a podnikatelská organizace. Ředitelé poboček disponují kompetencemi k jejich řízení a sestavují roční obchodní plán, ve kterém stanovují ceny a výkony. |
Ředitel předloží návrh produkce a zdrojů, které potřebuje pro byznys plán pobočky. Jakmile rada města plán akceptuje, dostane ředitel rozpočet. Třikrát ročně ředitelé předkládají zprávu o čerpání rozpočtu, takzvaný management report. Podstatným aspektem kontraktačního managamentu je odklon od tradiční kontroly na „vstupu“, a naopak důraz na kontrolu na „výstupu“. Kontrola exekutivních orgánů se totiž téměř vždy omezuje na kontrolu „vstupu“.
Každý rok se finanční rozpočty koncipují pro jednotlivé oblasti. Na konci roku pobočky připravují roční zprávu, jak byl naplněn, nebo překročen rozpočet. Současně kontraktace decentralizované odpovědnosti a nové formy managementu vyžaduje spojení příjmů, výdajů, kvality a výkonu, což se snadno řekne, než hůř udělá. Proto město Tilburg přešlo od kontroly „vstupu“ ke kontrole „výstupu“ postupně.
Manažerské nástroje
Hlavním manažerským nástrojem je všeobecný politický plán města. Po obecních volbách a před ustavením nové rady města sestaví koaliční partneři na příští čtyři roky dohodu o politikách. Každé jaro pak rada města v dokumentu „dodatek cílů“ podává zprávu o vývoji, provádění a možných úpravách plánu. Dodatek obsahuje očekávaný strategický a finanční rozvoj, přehled strategických cílů, možnosti a potenciální finanční výhled na rozpočtový rok. Zastupitelstvo města poté o návrhu dodatku diskutuje a rozhodne o politických prioritách.
Ředitelé poboček podávají třikrát ročně zprávu zastupitelstvu a radě města o vývoji a naplnění rozpočtu. Manažerská zpráva obsahuje finanční prognózu a analýzu odhadovaných skutečností a má charakter „včasného varováni“. Každá pobočka také vypracovává zprávu o výkonech a finančních výsledcích. |
Město Tilburg také prosadilo výsledkově orientovaný rozpočet pro produkty, pobočky, očekávanou kvalitu, výkon a ceny. Rozpočet pobočky poskytuje přehled o produktech, které bude poskytovat příští rok, a o očekávaných výkonech, aktivitách, příjmech a výdajích. Každá pobočka připravuje vlastní rozpočet, který navazuje na městský.
Ředitelé poboček podávají třikrát ročně zprávu zastupitelstvu a radě města o vývoji a naplnění rozpočtu. Manažerská zpráva obsahuje finanční prognózu a analýzu odhadovaných skutečností a má charakter „včasného varováni“. Každá pobočka také vypracovává zprávu o výkonech a finančních výsledcích.
Dohromady tvoří „Sjednocenou zprávu ze zpráv poboček“. Jednou za čtyři roky pobočky audituje externí firma, která také zjišťuje efektivitu městské administrativy. Zpětnou vazbu dvakrát ročně dodává průzkum „spokojenosti občanů se službami města“, jejž také provádí externí firma.
Úspěch
V roce 1993 byl Tilburg třetí na světě v soutěži o nejlepší městskou administrativu za novozélandským Christchurchem a americkým Phoenixem, tedy v čele evropských metropolí. „Model Tilburg“ může v mnohém inspirovat české manažery ve veřejné správě. Jeho největší přinos spočívá v prosazení a popularizaci standardních podnikatelských a manažerských nástrojů do municipalit.
„Model Tilburg“ utvářel fungování města 20 let a byl velmi úspěšný. Byl sice před deseti lety opuštěn, ale řízení města jako firmy zůstává a rozvíjí se. Otázka zní: Je občan pro město totéž jako zákazník pro komerční firmu? |
Na tento model navázal v roce 2005 nový Tilburg Transformeert (transformovaný Tilburg). Podle vyjádření radnice z letošního února funguje v souladu se základními principy „Modelu Tilburg“, ale nesoustřeďuje se pouze na řízení. „Model transformovaný Tilburg“ jde dál. „Klade si za cíl rozvíjet firemní kulturu ve fungování města i v práci zaměstnanců,“ říká Larissa Driessenová z oddělení komunikace města.
„Model Tilburg“ utvářel fungování města 20 let a byl velmi úspěšný. Byl sice před deseti lety opuštěn, ale řízení města jako firmy zůstává a rozvíjí se. Otázka zní: Je občan pro město totéž jako zákazník pro komerční firmu?
