16. září 2018 17:00 Lidovky.cz > Byznys > Firmy a trhy

Z obchodního zástupce Pepsi na šéfa České spořitelny. Dávám lidem prostor, říká Tomáš Salomon

  • Poslat
  • Tisk
  • Redakce
  • 1Diskuse
Tomáš Salomon, generální ředitel České spořitelny. | na serveru Lidovky.cz | aktuální zprávy Tomáš Salomon, generální ředitel České spořitelny. | foto:  Michal Šula, MAFRA

PRAHA Vyzkoušel si, jaké to je šéfovat restauraci, byl obchodním zástupcem v Pepsi Cole, takřka dvě dekády působil ve finančnictví, až se nakonec stal šéfem největší banky v Česku. Kariéra generálního ředitele České spořitelny Tomáše Salomona je učebnicovým příkladem toho, že v moderní době se člověk nesmí bát zkoušet nové věci a musí být připraven přijímat přicházející výzvy.

Jak se člověk dostane z oboru pohostinství do čela největší banky v Česku?
Ono to nebylo samozřejmě takto přímočaré. Bylo to složitější, a jak to v životě bývá, ta zásadní otázka zněla, zda jste na určité hry osudu připraven a jestli berete změny jako adrenalinovou výzvu, nebo z nich máte strach. Já jsem vystudoval cestovní ruch, chvíli jsem dokonce pracoval v hotelích a v době malé a velké privatizace jsem měl pocit, že buď člověk začne podnikat hned, nebo nikdy. Takže jsem relativně naivně naskočil se svými společníky do podnikání. Dodnes jsem si z toho odnesl obrovský respekt vůči živnostenskému stavu. Naučíte se dělat vlastní rozhodnutí, splácet vlastní úvěry, mít odpovědnost za zaměstnance. Myslím, že to v mé manažerské kariéře mělo důležitý vliv, neboť jsem se odlišil od lidí, kteří tuto zkušenost neměli.

Index LN.

Co to bylo konkrétně za podnikání?
Byla to restaurace v Praze na Smíchově, která mimochodem dodnes existuje, z čehož mám velkou radost. Mluvíme o letech malé privatizace, tedy řekněme 1992 až 1994. Tehdy banky půjčovaly za úrok 16 až 17 procent. Žádná banka vám nepůjčila na déle než tři roky. Zastavil jsem tehdy dokonce dům svých rodičů. Ale co vás nezabije, to vás posílí. Dodnes na to vzpomínám rád a tu zkušenost mi nikdo nevezme.

Tomáš Salomon

Vystudoval Fakultu ekonomiky služeb a cestovního ruchu

Vysoké školy ekonomické v Bratislavě. Po sametové revoluci podnikal v pohostinství a působil ve firmě Pepsi Cola. Od roku 1997 působí s krátkou přestávkou ve finančnictví, přičemž vystřídal řadu vysokých funkcí v různých finančních ústavech v Česku a na Slovensku. Byl členem představenstva Slovenskej sporiteľne, podílel se na založení společnosti Mopet CZ. Řídil jako předseda představenstva a generální ředitel GE Capital Multiservis, retailové bankovnictví v GE Capital Bank nebo Poštovou banku na Slovensku. Do představenstva České spořitelny nastoupil roku 2015 a brzy nato vystřídal Pavla Kysilku na postu generálního ředitele.

A hned poté jste nastoupil do Pepsi Coly?
Po třech či čtyřech letech podnikání jsem si uvědomil, že pokud se chci naučit nové věci, musím se posunout dál. Tak jsem se rozhlížel po manažerských příležitostech, a nakonec jsem nastoupil v Pepsi Cole i díky tomu, že jsem měl kontakty v hotelích a restauracích a Pepsi tehdy postavila ve Vysočanech fabriku a rozjížděla část byznysu, kde chtěla nabízet své zboží do hotelů a restaurací. Takže jsem se stal jedním z prvních obchodních zástupců a po třech letech končil ve firmě jako obchodní ředitel pro celou Českou republiku. Možná právě proto, že jsem měl poněkud jiný základ než kolegové. Nečekal jsem, až mi někdo řekne, co mám dělat, ale byl jsem aktivní a snažil se sám posouvat věci dopředu.

Kdy jste se rozhodl, že se pustíte do světa financí?
Jeden charizmatický člověk, bývalý spolumajitel Multiservisu Petr Šmída, mě přesvědčil, že bych měl místo slazené vody prodávat finanční služby. A tak jsem se ocitl v pozici obchodního ředitele Multiservisu v době, kdy firmu koupila GE. Asi po roce GE koupila krachující Agrobanku, já se stal ředitelem Multiservisu a následně jsme vše propojili dohromady a já se ocitl ve vedení GE finančních služeb v České republice. Celkem jsem v GE strávil krásných osm let na různých pozicích a pak přišla šance řídit Poštovou banku na Slovensku. Já jsem na Slovensku studoval, k tamnímu trhu měl blízko a byla to pro mě zajímavá příležitost zase z úplně jiného soudku. Celoživotně mě zajímají obchodní a distribuční modely a Poštová banka měla 1500 pošt. Představil jsem si, že každá pošta může prodat jeden úvěr či účet denně, a přišlo mi to fascinující.

Jak jste řekl, studoval jste na Slovensku, konkrétně v Banské Bystrici. Je pravda, že jste si tamní školu vybral i kvůli horám a možnosti lyžování?
Ano, já mám hory a lyžování rád celý život, tehdy jsem ale skutečně lyžoval hodně aktivně. Navíc v té době byla jen dvě místa, kde jste mohl studovat cestovní ruch – a to buď v Praze, nebo v Banské Bystrici. Jsem z Ostravy a odtamtud je do Banské Bystrice blíž než do Prahy.

Kdybyste měl srovnat vedení firmy v Česku a na Slovensku, je v tom rozdíl?
Ty trhy jsou hodně podobné, máme koneckonců společnou část historie. Rozdíl je ve velikosti obou trhů, některé obchodní modely na Slovensku pro pětimilionový trh nefungují tak dobře jako pro český desetimilionový trh. Že by ale měli lidé různou motivaci pracovat pro společnost nebo že by zákazníci měli jiné návyky, tak to ne.

Tomáš Salomon, generální ředitel České spořitelny.
Tomáš Salomon, generální ředitel České spořitelny.

Představitelé některých českých firem, kteří zažili slučování svých podniků se slovenskými, ale tvrdí, že to byl docela velký kulturní náraz...
To je něco jiného. Když chcete řídit slovenský byznys z Prahy, tak to jde hrozně těžko. Ty kulturní rozdíly a akceptace vedení jsou velmi složité. Nesmíte arogantně tvrdit, že z Prahy na dálku uřídíte Slovensko – kdybych se dostal do podobné situace, vždycky bych chtěl mít autonomní vedení na Slovensku. Ono to ale platí podle mě obecně. Jsem čím dál tím větším zastáncem určité autonomie a energie zespoda a čím dál tím méně si myslím, že pár chytrých lidí dokáže firmu řídit shora. Čím víc prostoru dáte lidem, aby dělali vlastní rozhodnutí, a čím více řídíte firmu přes firemní hodnoty a kulturu, tím lépe. Pokud chcete z lidí dostat vlastní názory a energii, musíte jim k tomu dát prostor a musíte jim věřit. Nesmíte z nich dělat stroje, pak ztrácíte kreativitu a schopnost reagovat na okamžitou situaci. Představa, že když řídíte organizaci shora, tak máte vše pod kontrolou, je velmi iluzorní. Navíc platí, že mladí zaměstnanci jsou i díky moderním technologiím zvyklí zažívat okamžitou zpětnou vazbu. Nechtějí čekat rok, až jim někdo řekne, jak se jim v práci vlastně daří. Nebudou čekat dvacet let na povýšení. Chtějí vidět výsledky své práce rychle.

Je přesně tohle filozofie, která stojí za údajnými změnami v České spořitelně, o nichž se na trhu v poslední době mluví?
Je. Je to přenastavení z hierarchické organizace na samořízenou, v níž dáte mnohem větší prostor autonomním týmům, které mají jasný cíl.

Petr Kain, Jan Klesla
  • 1Diskuse


Jan Klesla

Autor

Jan Kleslajan.klesla@lidovky.czČlánky


Najdete na Lidovky.cz