* LN Do Korn/Ferry jste nastoupil 1. září. Umanažerů se říká, že potřebují devadesát dní, aby se zorientovali. Platí to i pro vás?
Mám-li být upřímný, tak na zorientování vlastně nebylo moc času. Měl jsem to štěstí, že jsem hned od počátku pracoval na projektech. Z hlediska headhuntingu a jeho technik to po dvanácti letech v tomto oboru není pro mne nic nového. Na druhé straně ovládnout interní systémy a nástroje vám jistě čas zabere a práci zpočátku neurychlí. Pochopení firemní kultury je zároveň klíčem k dalšímu úspěchu.
* LN A sžít se s firemní kulturou je pro vás snadné?
Korn/Ferry je americká veřejně obchodovatelná společnost, tedy zjednodušeně řečeno společnost řízená čísly. Ve dvou amerických firmách jsem již pracoval a jejich prostředí si je hodně podobné. Jenom na tempo a neoddělitelnou část administrativy si člověk musí vždycky zvyknout znovu.
* LN Jste na pozici Senior Client Partner, což je stejná pozice, jakou zastává Alice Punch, vedoucí české pobočky. Znamená to, že Korn/Ferry má v Česku dva šéfy?
Ne, společnost nemá dva ředitele. Ředitelkou české pobočky je právě Alice. Kromě role ředitelky má roli Senior Client Partner a to už máme společné. Oba pracujeme na svých projektech a staráme se o své zákazníky.
* LN Jak jste si rozdělili trh?
Myslím si, že v headhuntingu můžete uspět, pouze pokud se specializujete. Takže Alice dlouhodobě pečuje o tržní segmenty spotřebního zboží, financí, farmaceutiky a průmyslu, já se starám o technologické obory - informační technologie a telekomunikace. Kromě lokální role má Alice ještě regionální úlohu a tou je řízení celého segmentu spotřebního zboží.
* LN Nakolik jsou manažeři ve vašem sektoru specifičtí?
To je zajímavé, takhle jsem o tom nikdy nepřemýšlel. Asi proto, že jsem byl jedním z nich. Nicméně profesionální manažer by měl být schopen řídit různé podniky v různých prostředích. Vždyť kupříkladu svého času mimořádně úspěšný šéf společnosti IBM Lou Gerstner přišel se zkušenostmi v řízení potravinářské firmy Nabisco a předtím American Express. Mimochodem, pana Gerstnera přivedla do IBM právě společnost Korn/Ferry.
* LN Nastoupil jste v době, kdy má personální odvětví problémy. Byl váš nástup nutný, nebo šlo o vyústění dlouhodobějšího namlouvání?
V mém případě to byla shoda okolností. Na jedné straně jsem po více než dvanácti letech prodal společnost, kterou jsem budoval. Na druhé straně mě těšil dlouhodobější zájem ze strany společnosti Korn/Ferry a představa zkusit si headhunterskou ligu se mi jednoduše zamlouvala. Rozhodnutí nemělo s krizí nic společného.
* LN Přišel jste z podobné firmy, kterou jste spoluzakládal. Co vás přimělo ji opustit?
Zmínka o podobnosti se hezky poslouchá, ale není to tak. Velké nadnárodní firmy nelze srovnávat s lokálními butiky. Jsou to dva odlišné světy a tím neříkám, že jeden je horší a druhý lepší. Je to prostě jiné. Proč jsem opustil firmu, kterou jsem budoval? Po více než dvanácti letech spolupráce se jednoduše ukázalo, že máme se společníkem různé pohledy na její další směřování. Řešení bylo několik, já zvolil prodej většinového podílu.
* LN Ještě dřív jste pracoval pro IBM, kde jste končil jako marketingový manažer. Odkud přišel impulz založit si firmu na vyhledávání talentů?
Myšlenkou na soukromé podnikání jsem se zabýval delší dobu, ale stále mě nenapadalo, v čem bych vlastně podnikat chtěl. Jednou mi na stole v kanceláři zazvonil telefon. Byl to můj první rozhovor s headhunterem. Do té doby jsem vůbec netušil, co vlastně headhunting je. Místo hledání nového místa pro mě jsme našli společnou řeč a začali spolu podnikat. Společnost tehdy zakládal tento kolega a já se přidal hned v začátcích.
* LN Stoupají nároky na headhuntery? Chtějí firmy více služeb za méně peněz?
Ano, je to celkem pochopitelné, že v době zvýšené nabídky si zákazník může vybírat a může být náročnější. Pokud vůbec nějací zákazníci jsou, jistě mají zvýšené nároky. Otázkou je, co vlastně zákazníkovi navíc nabídnout. V našem případě nabízíme propracovaný systém talent managementu a coachingu.
* LN Myslíte si, že se situace vrátí tam, kde byla před dvěma lety?
Je pravda, že tento byznys se mění, a nedá se říci, že by to bylo špatně. Trh a vztahy na něm se pročistily. Firmy i jednotlivci reagují na novou situaci, snaží se přizpůsobit. Pokud se bavíme specificky o headhuntingu, trh se dlouhodobě atomizuje. Velké firmy se mohou rozpadat a jednotliví konzultanti začnou pracovat samostatně. V tom se rozhodně přiostřuje konkurenční boj, ale několik výhod nadnárodním firmám zůstává - zázemí, technologie a globální klientela.
* LN Chápu to správně, že nadnárodní vyhledávači talentů jsou ohroženi?
Funguje to tak, že se stahují z některých zemí a hledají nové způsoby fungování a obsluhování lokálních trhů.
* LN Korn/Ferry se už jednou z českého trhu stáhla. Hrozí něco podobného v současnosti?
Vzpomínám si, že se tak stalo. V současnosti nic nenasvědčuje tomu, aby se to stalo znova. Neplánujeme žádnou zásadní změnu.
* LN Je na vývoji vašeho byznysu během krize něco pozitivního?
Rozhodně přínosem je změna celkového klimatu pracovního trhu, postoj a vstřícnost lidí k práci.
* LN Vím i o velkém tlaku na snížení nástupních platů.
Netýká se to jen nástupních platů, ale platů obecně. Pravdou však zůstává, že snižovat dohodou stávající plat je mnohem obtížnější než vyjednávat plat nový. Faktem je, že zhruba v roce 2007 byla situace pro zaměstnavatele shánějící odborníky nebo manažery mimořádně komplikovaná. Nedostatek lidí a převis nabídek způsobil nárůst požadavku na zaměstnanecké mzdy, a to speciálně v Praze. S příchodem krize se situace změnila, trend je opačný. Aby firmy nemusely propouštět, tak se mnohde dohodly se zaměstnanci na snížení platů. Týká se to i velkých nadnárodních firem. Je to rozumná strategie, protože ve chvíli ekonomického zotavení neztratí firmy čas hledáním a školením nových zaměstnanců a mohou okamžitě reagovat na vývoj trhu. Zároveň je třeba si uvědomit i ten fakt, že řada společností na propouštění prostě nemá, pokud chtějí přežít. Dvouměsíční výpovědní lhůta a tři měsíce odstupného stanoveného zákonem jsou nemalé částky. A to mluvíme pouze o mzdových nákladech.
* LN Jak moc riskují zaměstnanci, kteří teď chtějí řešit finanční stránku své práce? Je na to vhodná doba?
Teď je právě zcela jednoznačně nejméně vhodná doba řešit jakoukoliv nespokojenost s vlastním odměňováním. Pokud tak činím, musím si být vědom všech rizik, která to přináší. Na druhou stranu každý by měl být schopen reálně ohodnotit svůj přínos pro společnost a podle toho vyhodnotit svoji vyjednávací pozici.
* LN Lze tedy říct, že platy klesají?
V některých firmách ano.
* LN Změnila se nějak práce headhuntera během posledních let?
Sám pociťuji, že se změnila podstatným způsobem. Vždy jsem si zakládal na tom, že pracně shromažďuji určité specializované informace o úspěchu lidi a tím získávám dlouhodobou konkurenční výhodu. Aktualizace takových informaci je poměrně pracná. Dnes je situace díky sociálním sítím zcela jiná. Většina lidí se jejich prostřednictvím snaží svoji dovednost a úspěch popsat a nabídnout. Aktualizaci vlastně zajišťuje každý sám. Přidaná hodnota headhuntera se tedy přesouvá do schopnosti vyhledat, třídit a především prověřovat tyto informace.
* LN Jak manažeři pohlížejí na headhuntery?
Pokud máte na mysli manažery jako potenciální kandidáty, je ten vztah naprosto normalizovaný. Manažeři chápou headhuntery jako profesionály, schopné účinně napomoci v budování jejich kariéry.
* LN A jak přístup manažerů k headhunterům vnímají zaměstnavatelé v Česku?
Headhunting je specializovaná konzultační služba jako každá jiná. V drtivé většině zaměstnavatelé chápou headhuntery jako přirozenou součást profesionálního prostředí. Jako kolegy, co vykonávají činnost, kterou by jinak museli vykonávat sami, aby zajistili chod své firmy. Ne všechny firmy ovšem chtějí nebo mohou služby headhunterů využít.
* LN Dočetl jsem se, že je velký tlak na šéfy. Spousta jejich podřízených si myslí, že nepracují správně. Je to tak?
Neřekl bych, že je to obecný trend. Nicméně je to pochopitelné. Mnoho zaměstnanců si říká, že by práci svého šéfa dělalo lépe. Ani já jsem nebyl mnohdy výjimkou, a to až do chvíle, než jsem na manažerském postu byl sám. V ten okamžik přestanete vidět věci černobíle. Věřím, že věcnost a náročnost musí být obousměrná, jak ze strany nařízeného k podřízeným, tak zpětná vazba ze strany podřízených.
