ČESKÉ KARIÉRY V tomto seriálu představujeme zajímavé profesní dráhy
* LN Co vás přivedlo na VŠE, kde jste vystudoval ekonomii a zahraniční obchod?
Když jsem dospíval, vysokoškolské vzdělání nemělo společenský respekt. Já jsem si v pubertálním oblouznění myslel, že dosáhnu životní kariéry jinak, takže jsem vůbec na vysokou jít nechtěl. Ale rodiče mě nekompromisně přinutili, abych na školu šel. Musím jim poděkovat - nedovedu si představit, že bych dnes byl tam, kde jsem bez elementárního vysokoškolského vzdělání. Ekonomka pak proto, že už moje střední škola měla ekonomické zaměření.
* LN Po škole jste se vrhl do marketingu, oboru, který vás na VŠE za minulého režimu asi příliš neučili. Během krátké doby jste zastával funkce marketingových ředitelů velkých společností. Kde a jak jste se marketing naučil?
Školu jsem začínal v roce 1988, takže do roku 1989 jsme se učili, jak je to správně marxisticky, a najednou od roku 1990 jsme se učili, jak to bylo špatně a jak je to správně kapitalisticky, což v myslích a duších studentů i pedagogů logicky způsobovalo obrovský chaos, který se promítl do kvality klíčových předmětů. Mnoho předmětů, jako je matematika, statistika, jazyky, je ideologicky neovlivnitelných, ty tvořily jakýsi základ vzdělání. Ale aniž bych chtěl svou alma mater dehonestovat, z hlediska klasických ekonomických principů a modelů byla kvalita studia mírně pofidérní.
* LN Měla pro vás vysoká kola kromě titulu nějaký pozitivní efekt?
Doba, ve které jsme vyrůstali a ve které jsme se učili, nás nějakým způsobem utvořila. Dokonce si myslím, že jsme byli připraveni i na věci, na které dnešní mladí lidé a studenti připraveni nejsou.
* LN Například?
Byli jsme tenkrát mnohem hbitější a inovativnější v dohánění nedostatků, které jsme ve vzdělání měli, a byli jsme i mnohem více tlačeni životem do toho, abychom se sami protloukali a byli méně závislí na systému a na rodičích. Mám pocit, že dnešní studenti mají sice větší penzum vzdělání, ale jsou mnohem více zapasovaní do jakýchsi mantinelů.
* LN To možná vysvětluje, proč tolik lidí z vaší generace zastává vrcholné manažerské posty...
Možná ano. Uvědomme si, jaká 90. léta byla. Já jsem se stal ředitelem marketingu pro střední a východní Evropu velkého mezinárodního koncernu ve svých 27 letech. Byla to naprosto unikátní a neopakovatelná doba. Ve standardní ekonomice se to téměř nemůže stát. Vše má ale své plusy a minusy. Plusem bylo, že jsem přeskočil mnoho etap kariérního vývoje, ale z dnešní perspektivy vidím, že v mnoha ohledech jsem byl směšný, protože jsem nebyl dozrálá lidská osobnost. Měl jsem informace a vědomosti, které o jednu až dvě generace starší kolegové neměli. Díky tomu jsem je mohl řídit, ale z hlediska lidského přístupu a vyzrálosti dnes vidím, že ve věku 26 let jsem měl mnoho rezerv.
* LN Čtyři firmy, v nichž jste zastával vrcholné pozice, působí každá v úplně jiné oblasti. Při nástupu do své současné funkce jste řekl: „Filozofie je taková, že všechny firmy jsou stejné.“ Myslíte si po půl roce v pozici generálního ředitele, že Dopravní podnik hlavního města Prahy je víceméně stejný jako televize Prima?
To slovo víceméně je velmi vhodně použité. Myslím, že základní principy jsou stejné. Každá firma má svá specifika a musíte umět ingredience správně dávkovat. Když se podívám na šestiměsíční zkušenost v Dopravním podniku, je zde potřeba používat mnohem více personální práce, než jsem byl zvyklý v minulých letech, protože dopravní podnik je velmi komplikovaný a zajímavý organismus, který tvoří dvanáct tisíc lidí, a samozřejmě je potřeba k tomu tak přistupovat.
* LN Umíte komunikovat se všemi složkami podniku? Dokážete mluvit třeba s řidičem tramvaje?
Nevím, jestli umím, to musí posoudit jiní, ale komunikuji. Snažím se vytvořit v Dopravním podniku komunikaci napříč, protože si myslím, že komunikace je jedna z věcí, která tady vázla a určitě ještě vázne. Chci, aby všichni vnímali, že je možno se mnou a s mými kolegy z top managementu komunikovat přímo, nikoli zprostředkovaně, protože zprostředkovaná komunikace přináší mnoho dezinformací a dezinterpretací. V současnosti například komunikuji prostřednictvím takzvané DP Arény s řidiči, kteří se ohradili proti některým mým výrokům v rozhovoru, který jsem dal nedávno Mladé frontě. Jsem rád, že jsou schopni diskutovat, byť některé návrhy, které vyjadřují, mě trošku štvou, ale tu hozenou rukavici diskuze zvedli oni a já jsem rád, že ji zvedli.
Pokračování na straně III
Dokončení ze strany I
* LN Chcete říci, že když budu řidičem autobusu a při čekání na zelenou dostanu geniální nápad, jak pozvednout úroveň pražské hromadné dopravy, mohu zvednout telefon a zavolat vám jej?
Zavolat ne, nezvládal bych se všemi mluvit, ale určitě mi můžete napsat, což mnoho lidí dělá. A nejen řidičů. Potom jsme tady vytvořili institut otevřených dveří, což jsou konkrétní hodiny jednou za tři týdny, kdy se mohou jednotliví zaměstnanci přihlásit a přijít za mnou a říci mi svůj názor, co je trápí, štve, rozčiluje a podobně.
* LN Vraťme se zpátky k vaší kariéře, proč myslíte, že jste se stal generálním ředitelem Primy?
Protože jsem měl štěstí. Byl jsem ve správný čas na správném místě. Pravděpodobně jsem dobře definoval představu, jak by to mělo fungovat. Jedna věc je tu pozici získat, druhá si ji udržet. Obě ty věci jdou ruku v ruce a každá má svou míru obtížnosti.
* LN A jak si vysvětlujete, že jste se stal generálním ředitelem Dopravního podniku?
Stejný důvod. Zase si myslím, že jsem byl ve správný čas na správném místě se správným názorem.
* LN A není to tak, že díky Primě máte Dopravní podnik?
To si nemyslím. Díky Primě a tomu, co se tam za těch mých 6 let realizovalo, moje jméno vešlo do určitého povědomí a já doufám, že do pozitivního povědomí.
* LN Co vám Prima dala, jaké poznání bylo nejpodstatnější?
Naučila mě trpělivosti a tomu, že je třeba vytvořit střednědobou a dlouhodobou koncepci a tou se řídit. Když jsem začínal, byla Prima v extrémně svízelné situaci, říkám minutu po klinické smrti, takže tam bylo potřeba zpočátku nastavit krizové scénáře a zároveň jakýsi střednědobý koncept rozvoje, který měl konkrétní kroky, a za těmi kroky jít. Myslím si, že se to podařilo, protože na základě všech standardních dat a statistik je vidět, že se nám krok za krokem, rok od roku dařilo všechny parametry zlepšovat - podíl na trhu, výnosy, profitabilitu, obrat a tak dále. Je hrozně důležité, aby lidé, se kterými pracujete, společně s vámi vytvořili strategii, vizi a ta vize byla přijatá všemi klíčovými zaměstnanci. Potom je vhodné se od té vize co nejméně odchylovat a přesvědčit o ní akcionáře. Pokud ji akcionář podpoří, je to jedna z klíčových cest k úspěchu.
* LN Co je obvykle těžší - přesvědčit o své vizi vaše nadřízené, tedy například akcionáře, nebo samotnou vizi realizovat?
Možná je o něco těžší držet se vize, protože čas přináší různé jiné názory, podněty a člověk na to musí nějak reagovat. Ale základ koncepce by měl zůstávat stejný.
* LN Jaká je tedy vaše vize pro Dopravní podnik?
Dopravní podnik a jeho zaměstnanci by měli zpracovat společnou strategii rozvoje a fungování na dobu minimálně deseti, dvanácti let. Až tato koncepce bude hotová, je nezbytně nutné, aby se s ní identifikovali jak akcionáři, tak zaměstnanci. Aby věděli, kam firma směřuje, jak bude vypadat za pár let, co bude obsluhovat, do čeho bude investovat, co kde bude stavět atd. Dále by měl Dopravní podnik vytvořit jakýsi projekt zákaznického servisu nebo zákaznické vstřícnosti, které by měly zlepšit vnímání Pražanů a návštěvníků Prahy městské hromadné dopravy. O třetí věci jsem již mluvil - to je ta vnitřní komunikace, která souvisí naprosto se vším.
* LN Strategie rozvoje zní vznešeně, ale poněkud abstraktně. Dokázal byste popsat, jak bude vypadat hromadná doprava v Praze za oněch deset, dvanáct let?
Měla by velmi zhoustnout infrastruktura. Bude nutné stavět nejen nové trasy a stanice metra, ale i zlepšit logiku, návaznost a rozšiřování tramvajových spojů. Praha se urbanisticky mění, vznikají celé nové čtvrtě a s tím souvisí infrastruktura městské hromadné dopravy, hlavně tramvaj. Tramvaj já považuji za velmi zásadní a důležitý dopravní prostředek, který by měl expandovat do dnes na první pohled okrajových částí Prahy, ale do budoucna částí s velkou hustotou obyvatel.
* LN Jste členem nebo dokonce v řídicí funkci 7 dozorčích či správních rad, případně představenstev. Jak toto množství postů kloubíte dohromady s funkcí generálního ředitele Dopravního podniku?
Musím říci, že to není žádný zásadní problém, protože funkce v dozorčí radě nebo představenstvu jsou funkce kontrolního charakteru. Takže v drtivé většině tato část mé práce spočívá v tom, že dostávám materiály k prostudování a odsouhlasení. Mojí povinností je zaujmout stanovisko a schválit nebo neschválit. Tyto věci nejsou extrémně časově náročné, spíše jsou náročné na odpovědnost. Materiály, které dostáváte, musíte relevantně posoudit a nesmí vám v nich nic zásadního uniknout.
Pracovní den Martina Dvořáka
Pracovní den Martina Dvořáka začíná okolo osmé hodiny ranní. Veškerý jeho pracovní život řídí asistentka. „Jsem na ní naprosto závislý, můj pracovní den určuje ona. Jsme na sebe takto zvyklí už z televize Prima,“ říká Dvořák. Na otázku, zda do práce jezdí hromadnou dopravou, odpovídá: „Tím, že žiji v centru a kanceláře jsou mimo centrum, jedu ráno i večer proti kolonám. Takže se dopravuji autem, ale na schůzky do centra jezdím převážně metrem,“ vysvětluje. Většinu schůzek si i přesto domlouvá ve své kanceláři v sídle Dopravního podniku v Sokolovské ulici. Kromě jednání s partnery si vždy vyhrazuje část dne na nerušenou práci nad koncepčními materiály. Z práce odjíždí většinou mezi sedmou a půl osmou večer.
Curriculum vitae Ing. Martin Dvořák
* narodil se 12. srpna 1970 v Brně
* v roce 1993 vystudoval zahraniční obchod na Vysoké škole ekonomické
* první významnější funkci získal v mezinárodní společnosti InterCom s. r. o., kde pracoval jako account manager
* 1996-1998 byl ředitelem divize marketingu Barum Continental s. r. o.
* 1999-2000 pracoval pro Český Telecom, opouštěl jej z funkce ředitele marketingu
* od listopadu 2000 do 27. září 2006 byl generálním ředitelem TV Prima
* v roce 2004 se v médiích spekulovalo o možnosti, že by Dvořák mohl zastávat funkci ministra informatiky ve vládě Stanislava Grosse
* 2. dubna 2007 se stal generálním ředitelem Dopravního podniku hl. m. Prahy
* je členem statutárních orgánů dalších sedmi společností (např. Nadačního fondu Kapka naděje nebo FTP Prima Holding, a. s.)
O autorovi| Jakub Vavruška, redaktor LN
